'Corporate finance en corporate governance zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden' wat ik heb geleerd een bepaald rendement. De enige manier om te zorgen dat je dat ook echt krijgt, is door te zorgen dat daar een goed bestuur zit, dat de juiste checks and balances aanwezig zijn en dat je - uiteindelijk - in staat moet zijn falend management te verwijderen. Door corporate governance dus. Anders ben je als aandeelhouder overgeleverd aan de eventuele willekeur van het management. Je kunt immers niet naar de rechter als je te weinig rendement krijgt. Dat inzicht: dat was zon pijnlijk leermoment waar ik in het begin op doelde." "Boekhoudschandalen ontstonden niet door slechte formele corporate governance. De 25 frauderende bedrijven die ik bespreek in Controle is goed, vertrouwen nog beter scoorden daarop even goed als de controlegroep. De werkelijke oorzaken waren zonnekoninggedrag van narcistische CEO s, hebzucht en geloof in luchtkastelen. Hoe mensen binnen een bedrijf opereren, wordt bepaald door twee factoren. Door het systeem waarbinnen ze werken en door het 'apengedrag' van mensen: hun individuele drijfveren en emoties en groepsprocessen. Telkens als er iets niet in orde is, gaan we sleutelen aan het systeem. Met meer regels kun je misschien wel de kans op ongelukken beperken, maar het negeert de oorzaak. Tegelijk werkt het demotiverend en is het een aantasting van het ondernemerschap." "Nu met de kredietcrisis hoor je ook weer de roep om strengere regels en om scherper toezicht. Niet vreemd, want controle is het enige middel dat wetgevers, toezichthouders en aandeelhouders in handen hebben. Maar het gedrag van het management beïnvloeden ze er niet mee; het leidt eerder tot een tegenreactie. Raden van commissarissen daarentegen kunnen wel wat met gedrag. Kijk maar eens wat er gebeurt als je de CEO bijvoorbeeld gaat afrekenen op de tevredenheid van het personeel en van de klanten of op respect en waardering voor de baas. Dat zijn prima indicatoren voor de prestaties van de top en je kunt ze vrij gemakkelijk meten. Ik zeg niet dat controle slecht is. Je hebt nu eenmaal informatie nodig om je een oordeel te kunnen vormen over risico's en prestaties. Maar je moet ook mensen de ruimte geven om te presteren. Maak duidelijk wat de doelen zijn en wat de waarden en leefregels zijn. Waar sta je voor (waarden) en waar ga je voor (doelen)? Daar moet je veel over praten met elkaar. En dat vat je dan samen in aantal spelregels, zoals Geen nieuws is goed nieuws, Vertrouwen hoefje niet te verdienen, dat krijg je of Fouten maken mag, als je er maar van leert. Niet vijfhonderd controleregels over wat je moet doen en laten, maar vijf leefregels over hoe je met elkaar omgaat. Niet teveel, want hoe meer regels, des te meer ontwijkgedrag en hoe minder effectief?' "De beursgenoteerde onderneming is het zwakste governance-model dat we kennen. Voor productieve macht zijn twee dingen nodig: zeggenschap en informatie. Aandeelhouders van een beursfonds hebben geen van beide. De leden van een coöperatie staan veel sterker. Ze kennen elkaar en weten elkaar te vinden, hebben een langer durende stabiele relatie met de onderneming en hebben meer informatie. Daar komt dan het voordeel bij dat een coöperatie niet wordt beïnvloed door sentimenten op de beurs en niet ineens geconfronteerd kan worden met een waardevernietigende vijandige overname. Allemaal factoren die het binnen een coöperatie bij uitstek mogelijk maken om op vertrouwen te sturen. Rabobank zit al sterk op die lijn. Voor de leden brengt dat wel extra verantwoordelijkheden met zich mee: zij moeten zorgen dat ze hun eigen beperkingen kennen, dat ze de juiste expertise in huis halen en dat ze de juiste commissarissen benoemen. Met name commissarissen die het ontbreken van een disciplinerende (overname)markt kunnen compenseren." BANK IN BEWEGING 33

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Bank in Beweging' | 2008 | | pagina 33