'Corporate finance en corporate
governance zijn onlosmakelijk
met elkaar verbonden'
wat ik heb geleerd
een bepaald rendement. De enige manier om te zorgen
dat je dat ook echt krijgt, is door te zorgen dat daar een
goed bestuur zit, dat de juiste checks and balances aanwezig
zijn en dat je - uiteindelijk - in staat moet zijn falend
management te verwijderen. Door corporate governance
dus. Anders ben je als aandeelhouder overgeleverd aan de
eventuele willekeur van het management. Je kunt immers
niet naar de rechter als je te weinig rendement krijgt. Dat
inzicht: dat was zon pijnlijk leermoment waar ik in het
begin op doelde."
"Boekhoudschandalen ontstonden niet door slechte
formele corporate governance. De 25 frauderende
bedrijven die ik bespreek in Controle is goed, vertrouwen
nog beter scoorden daarop even goed als de controlegroep.
De werkelijke oorzaken waren zonnekoninggedrag van
narcistische CEO s, hebzucht en geloof in luchtkastelen.
Hoe mensen binnen een bedrijf opereren, wordt bepaald
door twee factoren. Door het systeem waarbinnen ze
werken en door het 'apengedrag' van mensen: hun
individuele drijfveren en emoties en groepsprocessen.
Telkens als er iets niet in orde is, gaan we sleutelen aan het
systeem. Met meer regels kun je misschien wel de kans op
ongelukken beperken, maar het negeert de oorzaak. Tegelijk
werkt het demotiverend en is het een aantasting van het
ondernemerschap."
"Nu met de kredietcrisis hoor je ook weer de roep
om strengere regels en om scherper toezicht. Niet
vreemd, want controle is het enige middel dat wetgevers,
toezichthouders en aandeelhouders in handen hebben.
Maar het gedrag van het management beïnvloeden ze er
niet mee; het leidt eerder tot een tegenreactie.
Raden van commissarissen daarentegen kunnen wel wat
met gedrag. Kijk maar eens wat er gebeurt als je de CEO
bijvoorbeeld gaat afrekenen op de tevredenheid van het
personeel en van de klanten of op respect en waardering
voor de baas. Dat zijn prima indicatoren voor de prestaties
van de top en je kunt ze vrij gemakkelijk meten.
Ik zeg niet dat controle slecht is. Je hebt nu eenmaal
informatie nodig om je een oordeel te kunnen vormen
over risico's en prestaties. Maar je moet ook mensen de
ruimte geven om te presteren. Maak duidelijk wat de doelen
zijn en wat de waarden en leefregels zijn. Waar sta je voor
(waarden) en waar ga je voor (doelen)? Daar moet je veel
over praten met elkaar. En dat vat je dan samen in aantal
spelregels, zoals Geen nieuws is goed nieuws, Vertrouwen
hoefje niet te verdienen, dat krijg je of Fouten maken mag,
als je er maar van leert. Niet vijfhonderd controleregels over
wat je moet doen en laten, maar vijf leefregels over hoe je
met elkaar omgaat. Niet teveel, want hoe meer regels, des te
meer ontwijkgedrag en hoe minder effectief?'
"De beursgenoteerde onderneming is het zwakste
governance-model dat we kennen. Voor productieve
macht zijn twee dingen nodig: zeggenschap en informatie.
Aandeelhouders van een beursfonds hebben geen van
beide.
De leden van een coöperatie staan veel sterker. Ze kennen
elkaar en weten elkaar te vinden, hebben een langer
durende stabiele relatie met de onderneming en hebben
meer informatie. Daar komt dan het voordeel bij dat een
coöperatie niet wordt beïnvloed door sentimenten op de
beurs en niet ineens geconfronteerd kan worden met een
waardevernietigende vijandige overname. Allemaal factoren
die het binnen een coöperatie bij uitstek mogelijk maken
om op vertrouwen te sturen.
Rabobank zit al sterk op die lijn. Voor de leden brengt
dat wel extra verantwoordelijkheden met zich mee: zij
moeten zorgen dat ze hun eigen beperkingen kennen,
dat ze de juiste expertise in huis halen en dat ze de juiste
commissarissen benoemen. Met name commissarissen die
het ontbreken van een disciplinerende (overname)markt
kunnen compenseren."
BANK IN BEWEGING 33