"Het beleid draait om maatwerk in plaats van getallen.
Elke doelgroep vraagt om een eigen benadering"
Doelgroepenbeleid
spiegeling zijn van de samenleving waar
wij deel van uitmaken. Doe je dat niet,
dan mis je een deel van de koek. Dat
kan hard gaan, als je beseft dat mogelijk
al over een paar jaar bijna zestig procent
van de Rotterdammers van allochtone
afkomst is. Vanouds is de Rabobank
klein in de grote steden. Wij zijn er
speldenknopjes. Om daar verandering
in aan te brengen hebben wij een
grotestedenbeleid ontwikkeld waarmee
we aan de slag zijn gegaan. De footprint
van de Rabobank in de stad moet groter
worden. Dit houdt in dat we sectoren
hebben benoemd waarin wij tussen
2006 en 2010 willen groeien, zoals large
corporates, MKB en PB." Onderdeel
van dat plan is om de aansluiting te
verbeteren met diverse doelgroepen die
Rotterdam bevolken. Als zij de bank
zien staan, komt hier nieuwe omzet
uit voort, zo is de redenering. Daarbij
gaat het niet alleen om migranten.
Allochtoon, blank, jong, oud, man,
vrouw, de samenleving binnen de bank moet dezelfde zijn als
die er buiten. Een utopie, zo leek het aanvankelijk.
"Toen ik na mijn aantreden bij Rabobank Rotterdam hier
vlakbij door de Koopgoot wandelde, zag ik een heel ander
Rotterdam dan wanneer ik door de bank liep", zegt Beerman.
"De stad kent heel veel kleuren en verschillen, maar onze
bank nog niet. Dat kun je moeilijk een afspiegeling van de
samenleving noemen. Deze stad herbergt meer dan 170
nationaliteiten. Als jij ergens een bank inloopt en je herkent
daar niets van waar jij vandaan komt, dan is de kans dat je
er aanklopt voor zaken minder groot." Onderzoek naar de
appreciatie van de Rabobank onder allochtonen, leerde dat
de situatie zorgwekkend was, vertelt Beerman. Het markt
aandeel zakte weg. "Ik denk dat wij in onvoldoende mate een
herkenbare bank zijn geweest voor deze doelgroep. Vreemd
eigenlijk, als je bedenkt dat wij van oudsher een bank zijn die
mensen ondersteunt bij het waarmaken van hun ambities.
Toch hebben wij deze doelgroep lang over het hoofd gezien,
zo bleek uit onderzoek en interviews." Het afspiegelings
beginsel is de enige troef die Rabobank Rotterdam heeft
om haar herkenbaarheid onder doelgroepen te vergroten.
Concurrenten hebben andere aanknopingspunten. Fortis
en ING bijvoorbeeld hebben dochterbedrijven in Turkije,
waardoor ze voor mensen die daar vandaan komen bekende
merken zijn. Hetzelfde geldt voor ABN Amro in Suriname,
hoewel het kantoor in Paramaribo al jaren gesloten is. De
Rabobank daarentegen zegt veel allochtonen niks. "We praten
over hechte gemeenschappen waar mensen elkaar doorver
wijzen", zegt Beerman. Wij komen niet vanzelfsprekend voor
bij hen in de top of mind. Door ons diversiteitsbeleid moeten
wij laten zien dat wij wel degelijk in hen zijn geïnteresseerd."
Gingen desalniettemin bij de overige managers de haren niet
recht overeind toen de mededeling kwam dat het roer om
moest? Ingrepen lokken wel vaker verzet uit. Maar dit keer
niet. Beerman: "De trigger voor het draagvlak was het stellen
van de principiële vraag of wij als bank een afspiegeling
moeten zijn van de samenleving. Daar moet je wel beves
tigend op antwoorden als je je zakelijke doelstellingen wilt
halen. Door hierover afspraken te maken hadden we de eerste
winst gelijk te pakken. We hebben deze vraag vervolgens van
de zakelijke kant bekeken: hoeveel marktaandeel wil je halen,
in welke sectoren wil je groeien? Daaraan verbonden wij
doelstellingen die de beoogde afspiegeling gestalte moesten
geven."
Een deel van de succesaanpak van Rabobank Rotterdam is
te verklaren uit het scheppen van draagvlak voor het beleid.
Alles draait om inzicht. De leiding hamerde op de econo
mische noodzaak van het doelgroepenbeleid. Afspraken
over marktaandelen en streefcijfers waren daarbij hulpmid
delen. Daarnaast werkte Rabobank Rotterdam met spiege-
londerzoeken. Een bureau voerde onderzoeken uit waarbij
afdelingen van de bank werden gespiegeld aan sectoren
en samenstellingen van wijken. Elke afdeling kon daaruit
afleiden hoe de prestaties waren ten opzichte van doelgroepen
en marktsegmenten. Elke manager van Rabobank Rotterdam
heeft deze spiegel voorgehouden gekregen en weet precies
hoe het zit met het halen van de eigen streefcijfers. Managers
zijn professioneel genoeg om daar hun conclusies aan te
verbinden, meent Beerman. Ongeacht hun persoonlijke
opvattingen. Als leidinggevenden hun targets willen halen,
is het helder dat zij daarbij na-drukkelijk overwegen het
contact te leggen met doelgroepen die nog weinig aandacht
hebben gekregen. "Als ik van bovenaf ga zeggen dat managers
verplicht zijn om allochtonen aan te nemen, creëer ik
20 BANK IN BF.WEGING
