"Onze openheid over Rabobank 2010 heeft rust en vertrouwen gebracht. Medewerkers weten dat wij geen verborgen agenda hanteren" Transformeren Dicht bij de klant de dienstverlening op de klantbehoefte? Samen met zijn directieteam zocht Zevenbergen naar de beste manier om het wantrouwen buiten te sluiten en de medewerkers enthousiast te maken. "Eerlijke en duidelijke communicatie, daar draait het om", zegt Zevenbergen. "De menselijke factor, daar moeten wij de belangrijkste beweging maken, want dit is het onder scheidend vermogen dat nauwelijks te overschatten valt." "Het is daarom jammer", vertelt de directeur, "dat bij Rabobank 2010 de aandacht voornamelijk uitging naar het kostenaspect. Dat kwam doordat we in 2006 een historisch dieptepunt beleefden als Rabobank. Het probleem met een kostenslag is dat de motivatie voor verandering afneemt als het probleem verdwijnt. Dat was het geval in 2007, toen we een fantastisch jaar kenden. We hebben het daarna alleen nog maar over de klant gehad, want daar draait het om." In drie bijeenkomsten informeerde Zevenbergen de bijna driehonderd medewerkers die in de tien vestigingen werken. Hij bracht zijn kernboodschap in een drietraps raket, waarbij hij elke trap snel aanstipte om later nader toe te lichten. "Ik begon met te vertellen over veranderend klantgedrag en de mogelijkheden om klanten te bereiken met behulp van de technologie. Deze mogelijkheden hebben we tot nu toe niet genoeg benut. We zijn nog niet te laat om daar verandering in te brengen, maar het urgentiebesef moet wel omhoog. Deze uitleg was absoluut herkenbaar voor de medewerkers. Vaak weten zij nog beter wat er leeft in de markt en bij de klanten dan wij als managers." Zevenbergen schakelde na deze introductie over naar de bedreigingen voor de Rabobank: de concurrentie en de nieuwe aanbieders op de financiële markten. "Die bedienen zich van de nieuwe media. Nergens zie je een bank, toch krijgen klanten hun geld. Zulke dienstverlening is voor ons een bedreiging, want klanten stappen zo over naar andere dienstverleners waar zij minder lang hoeven te wachten." Het derde deel van Zevenbergens boodschap ging over de mogelijkheden om te transformeren. We kunnen de omslag maken, zo hield hij zijn personeel voor. Dat kan op een organische manier, want er is voldoende tijd om overwogen stappen te maken. Zolang mensen zich verder kunnen ontwikkelen, zijn daar de mogelijkheden voor. "Maar als wij niet nu beginnen te veranderen, krijgen we straks te maken met een ingrijpende sanering. Ik heb de vergelijking gemaakt met Kodak, dat overal ontwik keicentrales had voor foto's. Men zag de ontwikkeling wel naar digitale fotografie, maar zolang er nog vraag was naar filmrolletjes bleven de ontwikkelcentrales gewoon draaien. Totdat de vraag opeens verdween en de organisatie alle centrales op korte termijn moest sluiten. Zon scenario willen wij voor blijven." Goed communiceren klinkt als een eenvoudige opdracht. Toch was het vormgeven van Rabobank 2010 geen gesneden koek voor de bank in Voorne-Putten Rozenburg. Het integreren van fysieke en virtuele klantkanalen en het daarop aanpassen van de processen doe je niet even tussen de bedrijven door. "Het heeft ons enorm veel energie gekost, ik had er bijna een dubbele baan aan", zegt Zevenbergen. "Het is niet zo dat wij dit onderschat hebben, maar toch is het goed dat we niet wisten wat er precies op ons afkwam." Om er meteen aan toe te voegen dat hij geen seconde spijt heeft van de ingrijpende operatie. "Als het programma Rabobank 2010 BANK IN BEWEGING

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Bank in Beweging' | 2008 | | pagina 24