"Onze openheid over
Rabobank 2010 heeft rust
en vertrouwen gebracht.
Medewerkers weten dat
wij geen verborgen agenda
hanteren"
Transformeren
Dicht bij de klant
de dienstverlening op de klantbehoefte? Samen met zijn
directieteam zocht Zevenbergen naar de beste manier
om het wantrouwen buiten te sluiten en de medewerkers
enthousiast te maken.
"Eerlijke en duidelijke communicatie, daar draait het om",
zegt Zevenbergen. "De menselijke factor, daar moeten wij
de belangrijkste beweging maken, want dit is het onder
scheidend vermogen dat nauwelijks te overschatten valt."
"Het is daarom jammer", vertelt de directeur, "dat bij
Rabobank 2010 de aandacht voornamelijk uitging naar het
kostenaspect. Dat kwam doordat we in 2006 een historisch
dieptepunt beleefden als Rabobank. Het probleem met een
kostenslag is dat de motivatie voor verandering afneemt als
het probleem verdwijnt. Dat was het geval in 2007, toen we
een fantastisch jaar kenden. We hebben het daarna alleen
nog maar over de klant gehad, want daar draait het om."
In drie bijeenkomsten informeerde Zevenbergen de bijna
driehonderd medewerkers die in de tien vestigingen
werken. Hij bracht zijn kernboodschap in een drietraps
raket, waarbij hij elke trap snel aanstipte om later nader
toe te lichten. "Ik begon met te vertellen over veranderend
klantgedrag en de mogelijkheden om klanten te bereiken
met behulp van de technologie. Deze mogelijkheden
hebben we tot nu toe niet genoeg benut. We zijn nog
niet te laat om daar verandering in te brengen, maar het
urgentiebesef moet wel omhoog. Deze uitleg was absoluut
herkenbaar voor de medewerkers. Vaak weten zij nog
beter wat er leeft in de markt en bij de klanten dan wij als
managers."
Zevenbergen schakelde na deze introductie over naar de
bedreigingen voor de Rabobank: de concurrentie en de
nieuwe aanbieders op de financiële markten. "Die bedienen
zich van de nieuwe media. Nergens zie je een bank, toch
krijgen klanten hun geld. Zulke dienstverlening is voor ons
een bedreiging, want klanten stappen zo over naar andere
dienstverleners waar zij minder lang hoeven te wachten."
Het derde deel van Zevenbergens boodschap ging over
de mogelijkheden om te transformeren. We kunnen de
omslag maken, zo hield hij zijn personeel voor. Dat kan
op een organische manier, want er is voldoende tijd om
overwogen stappen te maken. Zolang mensen zich verder
kunnen ontwikkelen, zijn daar de mogelijkheden voor.
"Maar als wij niet nu beginnen te veranderen, krijgen
we straks te maken met een ingrijpende sanering. Ik heb
de vergelijking gemaakt met Kodak, dat overal ontwik
keicentrales had voor foto's. Men zag de ontwikkeling wel
naar digitale fotografie, maar zolang er nog vraag was naar
filmrolletjes bleven de ontwikkelcentrales gewoon draaien.
Totdat de vraag opeens verdween en de organisatie alle
centrales op korte termijn moest sluiten. Zon scenario
willen wij voor blijven."
Goed communiceren klinkt als een eenvoudige opdracht.
Toch was het vormgeven van Rabobank 2010 geen
gesneden koek voor de bank in Voorne-Putten Rozenburg.
Het integreren van fysieke en virtuele klantkanalen en het
daarop aanpassen van de processen doe je niet even tussen
de bedrijven door.
"Het heeft ons enorm veel energie gekost, ik had er bijna
een dubbele baan aan", zegt Zevenbergen. "Het is niet zo
dat wij dit onderschat hebben, maar toch is het goed dat we
niet wisten wat er precies op ons afkwam." Om er meteen
aan toe te voegen dat hij geen seconde spijt heeft van de
ingrijpende operatie. "Als het programma Rabobank 2010
BANK IN BEWEGING