Persoonlijk denk ik dat we met een vrij lichte
vorm van centrale regie kunnen volstaan, als we
maar de juiste faciliteiten beschikbaar stellen en
goede afspraken maken"
Toezicht
organisatie. Dat geldt ook ten aanzien van dit onderwerp
en met enige regelmaat worden de juiste verhoudingen
aan de orde gesteld."
Eind jaren zeventig werd na heftige discussie in de
statuten vastgelegd dat directeuren van aangesloten
banken alleen zouden worden benoemd na overleg met
Rabobank Nederland. Daarvoor had Rabobank Nederland
geen wezenlijke rol bij de benoeming van directeuren.
Ook met de sterke groei van de banken en de toegenomen
complexiteit werd een selectie op basis van professiona
liteit steeds belangrijker. Ook werd in toenemende mate
het belang gezien van het uitsluiten van materiële en
imagoschade door mismanagement, alsook van personele
"Eind jaren tachtig kwam de discussie over de bevoegd
heden bij benoeming van directeuren opnieuw aan de
orde," herinnert Moerland zich. Aanleiding vormde
opnieuw de sterk toegenomen eisen aan professionaliteit
van de lokale bankleiding. Ook de Nederlandsche Bank
wilde een duidelijkere toetsing van Rabobank Nederland
van de deskundigheid en integriteit van de kandidaat
directeuren. "Daardoor wordt wel eens de indruk gewekt
dat Rabobank Nederland beslist over het al of niet
benoemen van directeuren. Formeel gesproken kan een
selectiecommissie van een lokale bank in geval van een
vacature een oproep in de dag- en vakbladen plaatsen
en iemand selecteren. Rabobank Nederland heeft strikt
genomen alleen de taak een door de lokale raad van
commissarissen voorgedragen kandidaat te toetsen op
deskundigheid en integriteit. Of iemand over voldoende
contactuele en commerciële vaardigheden beschikt of over
leiderschapskwaliteiten beschikt, zijn eigenlijk criteria die
nadrukkelijk door de lokale selectiecommissie moeten
worden beoordeeld. Rabobank Nederland kan daar
uiteraard wel haar mening over geven."
"Er is eigenlijk nog een andere reden voor een zekere
spanning in proces," vertelt Moerland. "En dat is de
noodzaak voor management- en talentontwikkeling.
Die noodzaak hiertoe is nog eens duidelijk naar voren
gekomen bij besluitvorming rond het strategisch kader.
"Als moderne bank willen we met het oog op de ontwik
keling van ons managementpotentieel over een effectief
doorstromingsprogramma kunnen beschikken", legt
Moerland uit. "Dan denk je al vlug dat er een krachtige
centrale regie voor nodig is om die carrousel draaiende te
houden. En dan ben je meteen weer terug bij de vraag hoe
dat zich verhoudt tot de autonomie van de lokale banken.
De commissarissen denken terecht: ze halen een goeie
vent of vrouw bij ons weg, fijn dat hij of zij die kans krijgt,
maar wie krijgen wij ervoor terug? Persoonlijk denk ik
dat we met een vrij lichte vorm van centrale regie kunnen
volstaan, als we maar de juiste faciliteiten beschikbaar
stellen en goede afspraken maken. Ik kan niet garanderen
dat het altijd goed zal gaan maar dat is wel het streven,"
aldus Moerland. De afgelopen jaren hebben we wel een
heel bijzondere periode gekend, de namelijk in korte tijd
gerealiseerde schaalvergroting.
"Er is enorm veel beweging geweest van directeuren.
Enerzijds vragen de grotere banken heel andere en veel
zwaardere kwaliteiten aan directeuren dan voorheen.
Anderzijds stelt ook het directiemodel andere eisen
aan directeuren. Door de snelheid waarmee dat proces
verlopen is, hebben we te maken gehad met een tekort
aan geschikte kandidaten. Daarbij waren wij vaak niet in
staat meer gekwalificeerde kandidaten te presenteren. Bij
de lokale raden van commissarissen kan dat het gevoel
hebben opgeroepen dat men volstrekt afhankelijk was
geworden van Rabobank Nederland. Dat was beslist
niet de bedoeling, en ik heb ook stellig de indruk dat dit
probleem inmiddels grotendeels tot het verleden behoort.
Het benoemen en ontslaan van de directie is en blijft een
belangrijke verantwoordelijkheid voor de lokale commis-
Wilt u reageren? Mail dan naar: bankinbeweging@rn.rabobank.nl
BANK IN BEWEGING 25
