De omslag
De opgeknipte bank
verrijking voor de klant, maar ook voor medewerkers,"
stelt Marttin. "Wij moeten hier op het hoofdkantoor leren
om nog meer los te laten. We hebben de neiging om het
promotiebudget centraal te houden, terwijl het bewerken
van de markt een verantwoordelijkheid hoort te zijn van
lokale managers. Zij weten wat er leeft in hun wijk en welke
activiteiten zij daarbij het best kunnen laten aansluiten.
Een toets op afstand van de bestedingen volstaat voor een
solide toezicht."
Een herkenbaar gezicht van de bank bestaat echter niet
alleen uit diensten, maar ook uit medewerkers. Bij de
nieuwe aanpak van Rabobank Amsterdam hoort het
werven van plaatselijk talent. De gedachte is dat personeel
uit de wijk veel beter is in het leggen van relaties dan
medewerkers zonder band met hun omgeving. "Die
personeelsbezetting moet je op een natuurlijke manier
veranderen," stelt Marttin. "Het is niet verstandig om een
Turkse manager aan te stellen, alleen maar om een passend
boegbeeld te hebben in een wijk waar veel Turken wonen.
Dan forceer je, en dat schept weer een heel eigen probleem.
Mensen voelen dan dat ze om hun afkomst worden aange
steld in plaats van om hun kwaliteiten. Dat is het verkeerde
signaal, want wij zoeken wel degelijk talent. We nemen
mensen aan die het respect van hun omgeving verdienen
dankzij hun talent en professionaliteit."
"Ik geef gastcolleges op hogescholen. In de klaslokalen zie
ik de maatschappij zitten, en die bestaat uit een gelijke mix
Hoe breng je een bank dicht bij de mensen? Door haar de uitstraling
te geven van haar omgeving. Maar welke omgeving dan? Onderzoek
heeft uitgewezen dat Amsterdam 22 homogene entiteiten telt, gemeen
schappen met een sterke culturele samenhang. Die kunnen niet ieder
apart worden bediend. De dienstverlening zou er te fragmentarisch door
worden. Rabobank Amsterdam koos voor een gedifferentieerde indeling
van haar werkgebied via het gericht benaderen van vijf verschillende
markten: Noord, West, Centrum, Zuid en Oost.
De onderverdeling in wijken had behalve een culturele reden ook een
pragmatische achtergrond. Iedere Amsterdammer moet maximaal tien
minuten fietsen om bij een Rabo-adviseur te zijn. Ook als het plaatselijke
kantoor geen adviseur heeft, dan nog mag de afstand naar de volgende
locatie niet meer dan tien minuten bedragen.
De bijkomende vraag luidde wat een vestiging betekent voor haar
omgeving. Rabobank Amsterdam koos ervoor om een deel van haar
expertise over te hevelen naar de vestigingen. De P's van Plaats, Personeel
en Promotie zijn gedecentraliseerd. Daarentegen bleven de P's van
Processen, van Prijs en van Product onder de centrale aansturing van het
plaatselijke hoofdkantoor.
van allochtonen en autochtonen. Als Rabobank sluiten
wij daarbij aan." Nee, dat is geen diversiteitbeleid, stelt de
directievoorzitter. "Ik noem het strategisch beleid. Dat daar
diversiteit uit voortvloeit is een gevolg. Als je daar serieus
in investeert, komt het vanzelf goed. Ons trainingsbudget
is in ieder geval één miljoen euro hoger dan het reguliere
budget. Voortdurend hebben wij 24 tot 32 mensen in
opleiding en we zijn gestart met een eigen traineepro
gramma. Natuurlijk voelen wij de krapte op de arbeids
markt ook wel, maar desondanks slagen we er nog steeds in
om talentvolle mensen te werven."
De omslag was geen geleidelijke maar een directe. Vorig
jaar januari vertrokken honderd medewerkers uit de
Mondriaantoren naar werkplekken in de vestigingen. Een
forse operatie die echter geen enkele klacht bij de geschil
lencommissie opleverde. "Terwijl deze operatie toch 250
medewerkers in hun functie raakte," zegt Marttin. "Wij zijn
echter een jaar bezig geweest met de voorbereiding. De
medewerkers zagen in dat dit een logische operatie was."
Aanvankelijk liep niet alles op rolletjes, ondanks de
voorbereidingen. Toch waren de kinderziektes beperkt in
aard en omvang. Zo raakte de hypotheekagenda zoek. Ook
was niet altijd duidelijk welke medewerkers waar zaten,
wat de telefonische bereikbaarheid bemoeilijkte. In een
enkele vestiging waren er niet genoeg werkplekken voor
alle medewerkers. "Maar dit waren de spreekwoordelijke
uitzonderingen op de regel," zegt Marttin. "Ernstige zaken
hebben zich niet voorgedaan."
De resultaten waren onmiddellijk merkbaar. De producti
viteit van Rabobank Amsterdam is toegenomen van 1,18
naar 1,26. Midoffice en backoffice bleven gelijk, alleen
de frontoffice groeide in omvang. De groei in resultaat
bedroeg vijftig procent in twee jaar. "Ondanks de herstruc
turering hebben wij vorig jaar nog nooit zo goed gedraaid,"
zegt Marttin. "We bedienen de klanten in één keer, in
plaats van ze door te verwijzen. Iedereen ziet weer dat
wij een gezicht hebben. Ook de medewerkers ervaren het
verschil. Het ziekteverzuim is teruggelopen van dik zeven
procent naar vijf procent."
Toch is het nog te vroeg om van een duurzaam succes
te spreken. Het is afwachten hoe snel de vestigingen een
afspiegeling vormen met hun omgeving. Het kost tijd om
de personele bezetting op een natuurlijke manier te laten
aansluiten bij de culturele identiteit van een wijk. "Het
binnenhalen van nieuwe medewerkers, het opleiden, het
leggen van relaties binnen de wijken, ik weet niet hoe snel
dat zal gaan," besluit Marttin. "Misschien twee of drie jaar,
maar het kan ook wel zeven of acht jaar duren. Dit is een
proces dat we niet vooraf kunnen testen. Maar tot nu toe
gaat het heel goed. Zoals het er nu uitziet kunnen wij onze
doelstellingen die wij voor 2010 afgesproken hebben, al
halen in 2009."
BANK IN BEWEGING 21
