GELD WERKT OP DE KORTE TERMIJN PRIMA ALS MOTIVATIE,
MAAR NIET OP DE LANGE TERMIJN
voor leiderschap. Als tweede eigenschap kwam uit de bus dat
iemand een goed gevoel moet hebben voor de verhoudingen
binnen een bedrijf'
Bottelier: "Daar ben ik het helemaal mee eens. Gezag moet je
op een natuurlijke manier verwerven, dat krijg je niet automa
tisch door een directeurstitel. Empathie en organisatiegevoe
ligheid staan ook hoog op mijn lijstje. Je hebt ook te maken
met zoiets als voorbeeldgedrag. Een directeur die zich als een
lomperik gedraagt, geeft dat aan de rest van de organisatie
door en beïnvloedt daarmee de werksfeer op een negatieve
manier."
Het woord'bonus'is zo even al gevallen. Een gevoelig
onderwerp in Nederland. Hoe gaat een coöperatie als de
Rabobank hiermee om?
Ten Horn: "Je ziet dat onder andere de Code Tabaksblat zijn
vruchten afwerpt. Over de gehele linie constateren we als Hay
Group dat de hoogte van bonussen aan het dalen is. Zo ken ik
een grote onderneming in Nederland waar de bonussen voor
de top met zon 60 procent zijn teruggeschroefd. Je moet ook
ontzettend uitkijken met het zwaaien van dikke buidels met
geld. Geld werkt op de korte termijn prima als motivatie, maar
niet op de lange termijn. Wat je in het algemeen ook ziet, is dat
familiebedrijven en coöperaties beduidend terughoudender
zijn in het verstrekken van bonussen. Bij hen heerst de filosofie
dat je wisselgeld krijgt in de vorm van een familiegevoel of de
mogelijkheid om carrière te maken."
Bottelier: "Binnen de Rabobank heerst een cultuur die feitelijk
remmend werkt op het verstrekken van te hoge bonussen. Als
we te ver uit de pas zouden gaan lopen in de ogen van onze
klanten, dan vervreemden we van ze. Een lid van de Raad
van Bestuur van de Rabobank die een paar miljoen opstrijkt
omdat hij het goed gedaan heeft, dat kan niet. Dat past niet in
een coöperatie. Maar het gaat ook niet alleen om de beloning
in geld, maar bijvoorbeeld ook om de verantwoordelijkheid
die je krijgt en de ruimte die er is voor zelfontplooiing."
Wanneer stuurt een RvC een directeur de laan uit?
Bottelier: "Als iemand twee jaar echt onder de maat zou pres
teren, dan gaan we niet met hem door. Dan volgt er overleg
over de omstandigheden en een mogelijk vervolgtraject en er
volgt overleg met Rabobank Nederland."
Ten Horn: "De praktijk wijst uit dat een dergelijk ontslag
in veel gevallen te wijten is aan gebrek aan communicatie
en onduidelijke afspraken en niet aan het daadwerkelijk
functioneren van een directeur op korte termijn. Kijk, een
beoordelingssysteem waarmee je de vinger aan de pols houdt,
waarmee je goed kunt monitoren, voorkomt vaak dat partijen
uit elkaar gaan. Met een dergelijk systeem signaleer je eerder
problemen, houd je externe omstandigheden beter in de gaten
en verbeter je de communicatie. Zitten we in een oorlog, een
sanering of juist in een groeifase? Hoe kunnen we hierop anti
ciperen? Valt er wat bij te schaven aan bepaalde vaardigheden?
Als je op die manier te werk gaat, dan kom je tijdens een eind
beoordeling minder vaak tot de constatering dat het helemaal
verkeerd is gegaan. En daar zijn alle partijen bij gebaat."
Gerben van der Harst is directeur van Rabobank Breda.
Hij was niet aanwezig bij Het Debat, maar geeft desgevraagd zijn reactie.
"Bij de individuele beoordeling van een directeur vind ik het zeer belangrijk dat een RvC
goed kijkt naar de fase waarin een bank zich bevindt. Tijdens een reorganisatie bijvoorbeeld
vind ik het louter beoordelen op hard meetbare commerciële resultaten niet verstandig. Dat
zou kunnen leiden tot kortetermijndenken en -handelen. Een directeur zou dan beoordeeld
moeten worden op het teweegbrengen van verandering op een wijze die gedragen wordt
door de organisatie. Deze resultaten zijn niet altijd even rationeel te meten. Want juist in zo'n
fase is het héél belangrijk dat hij in staat is om de zachte signalen binnen de organisatie op
te vangen. Leuk en aardig als hij zijn harde doelstellingen haalt, maar motiveert hij zijn mede
werkers wel goed in zo'n overgangsfase? Hoe bestendig zijn de behaalde resultaten? Brengt
hij genoeg rust en duidelijkheid? Als hij daarin faalt, dan is dat op de lange termijn schadelijk voor het functioneren van
de bank. De afgelopen jaren zijn de arbeidsvoorwaarden van Rabobank-directeuren sterk geharmoniseerd. Erg nauwe
banden tussen bestuur en algemeen directeur konden er vroeger wel eens toe leiden dat de directeur op irrationele
gronden beoordeeld werd. Ook het vaste salaris kon daardoor onverklaarbare uitschieters naar boven laten zien. Het
beperken van de speelruimte in vaste beloning is in dit opzicht een goede zaak. Een verbeterpunt vind ik het bonussy
steem. Dat mag wat mij betreft best meer prikkels bevatten. Ik ben voorstander van een groter variabel deel, waarmee
de beloning een betere afspiegeling wordt van het daadwerkelijk presteren."
Wilt u reageren? Mail dan naar: bankinbeweging@rn.rabobank.nl
BANK IN BEWEGING 15
