EEN RVC MOET DE DIRECTIE
HINDERLIJK VOLGEN. NIET IN
NEGATIEVE, MAAR IN KRITISCHE ZIN
voorbereiding en de bijeenkomsten van de kringvergade
ringen. Feitelijk zie ik de voorzitter van de RvB gemiddeld een
keer per week, anderhalve week; de andere directeuren zie ik
minimaal eenmaal per maand.
Maar hij is behalve voorzitter van de RvB tevens alge
meen directeur, een van de vier directeuren dus die door
de RvC beoordeeld moet worden. Zit dat niet een objec
tieve beoordeling in de weg?
Bottelier: "Je kunt inderdaad spreken van een weeffoutje in
de verantwoordingsstructuur. Er is een directievoorzitter die
opvattingen heeft over het functioneren van de andere leden
van dat bestuur, terwijl al die leden rechtstreeks verantwoor
ding afleggen aan de RvC. Maar we hebben als RvC aan de
overige directeuren duidelijk gemaakt dat de stem van de
voorzitter van de RvB/algemeen directeur bij de beoorde
lingen wel waarde heeft, maar absoluut niet sturend is. De
overige directieleden weten dus dat we zijn stem tezamen met
de andere informatiebronnen wegen. Dat gebeurt wel in alle
openheid. Het is uiteindelijk aan de RvC om tot een zo objec
tief mogelijke beoordeling te komen."
Heeft elke lokale Rabobank zijn eigen beoordelingssyste-
matiek of bestaat er een standaardprotocol, ingegeven
door Rabobank Nederland?
Ten Horn: "Samen met Rabobank Nederland ontwikkelt Hay
Group een standaardsysteem met beoordelingscriteria. In
vergelijking met veel andere ondernemingen is de Rabobank
hier ook al best ver in. Er zijn maar weinig bedrijven die hun
totale beoordelingsinstrumentarium echt helemaal op orde
hebben. En voor veel operationele managers, die zelf ook
moeten beoordelen, zijn beoordelingen nog altijd van secun
dair belang. Samen met Rabobank Nederland bouwen we een
raamwerk met toetsbare criteria. Maar uiteindelijk is het de
lokale bank die zelf de precieze invulling van het raamwerk
voor zijn rekening neemt. De lokale bank weet het beste wat er
op de lokale markt gevraagd wordt. Wij adviseren als externe
partij ook lokale banken bij het opstellen van een beoorde-
lingssystematiek."
Op welke criteria wordt een directeur zoal beoordeeld?
Bottelier: "Het hardste criterium is wat mij betreft de bancaire
productiviteit. Voor de RvC van de Rabobank Tilburg en
Omstreken fungeert dit als basis van elke beoordeling. Met de
directeuren is van tevoren een aantal zakelijke doelstellingen
afgesproken (waaronder de bancaire productiviteit) en die
kun je aan het eind van het jaar cijfermatig beoordelen. Maar
niet alle criteria zijn zo hard te toetsen aan cijfertjes. Hoe goed
geeft een directeur gestalte aan het coöperatieve gevoel? Moti
veert een directeur de medewerkers genoeg? Functioneert hij
in de omgang met de ledenraad, met ondernemers? Ontplooit
hij genoeg lokale activiteiten? Dat is lastiger te meten. We
bespreken dat soort onderwerpen eerst als RvC onderling en
vervolgens gaat een delegatie het gesprek met de directeuren
aan. We passen altijd hoor en wederhoor toe. Directeuren
hebben het recht hun visie te geven op bepaalde ontwikke
lingen of zaken."
Ten Horn: "Maar wat doe je vervolgens met je beoordeling?
Hoeveel waarde hecht je aan het feit dat iemand zijn medewer
kers goed motiveert of dat hij zijn financiële targets gehaald
heeft? Wat betekent dat? Geef je iemand een hand en feliciteer
je hem en doe je vervolgens niks omdat je het niet meer dan
logisch vindt dat een professional goede prestaties haalt? Of
moet je meer doen bijvoorbeeld in de vorm van een substan
tiële bonus? Maar ook in negatieve zin is het lastig om een
bepaalde waarde te koppelen aan een beoordeling. Als iemand
zijn targets niet gehaald heeft onder externe, slechte omstan
digheden. De mate waarin je iemand daarop kunt beoordelen
hangt af van de afspraken die je gemaakt hebt."
Bottelier: "Dit klinkt me bekend in de oren. Indien de zaken
bij die harde criteria niet goed zijn gegaan, krijg je dikwijls
excuses van directeuren voor je kiezen. Wil je stevig in die
discussie staan, dan moet je als RvC je huiswerk goed doen.
Maar de afspraken die we samen op voorhand gemaakt
hebben, blijven maatgevend. Wanneer het om kleine
verschillen gaat, wordt het desalniettemin knap lastig. Als we
1,5 als bancaire productiviteit hebben afgesproken en er is
1,49 gehaald in een moeilijk jaar, wat doe je dan? Dat kan een
directeur bij wijze van spreken tienduizend euro aan bonus
schelen. De argumenten die tijdens het gesprek worden aange
voerd kunnen dan wat ons betreft doorslaggevend zijn."
Wat vinden jullie de belangrijkste eigenschap waarover
een directeur moet beschikken?
Ten Horn: "Uit onderzoek van Harvard is gebleken dat een
soft skill als empathie een van de belangrijkste competenties is
14 BANK IN BEWEGING
