"We moeten talentvolle mensen van buiten
aantrekken en tegelijkertijd eigen talent
binnen de bank opleiden"
landse banken, waarmee we partnerovereenkomsten
hebben. Op zich is dat trouwens niet zo slecht." Om de
service aan Nederlandse ondernemers in het buitenland te
verbeteren, opent Rabo International in de vier belang
rijkste landen waar Nederlandse ondernemers handel
mee drijven - België, Duitsland, Frankrijk en Engeland
- kantoren die specifiek gericht zijn op dienstverlening.
Als dit project een succes wordt, wordt het aantal landen
uitgebreid. Italië en China, dat zijn de volgende locaties
waar Ten Cate aan denkt.
Voor menig ondernemer zou het het gemakkelijkst zijn
als de bank zich gewoon zou vestigen in het buitenland,
net als thuis om de hoek. "Dat hoor ik vaker, maar je kunt
niet zomaar in Duitsland een bank beginnen met een
heleboel kantoren. Ik kom bij ABN Amro vandaan. Zij
hadden in mijn tijd vijftig kantoren in Duitsland, maar dat
is niet genoeg. Destijds verwees ik ook klanten door naar
Deutsche Bank."
Maar tegelijkertijd heeft Rabo International, dat actief is in
achtendertig landen, inmiddels ook heel wat te bieden. "In
Californië hebben we nu al drie banken", zegt Ten Cate.
"Als je daar met bloemen of groente naartoe wilt, kunnen
we best wat. En als je bloembollen exporteert naar Zuid-
Amerika kunnen wij ervoor zorgen dat de betaling zeker
gesteld is."
Ook in Indonesië heeft Rabo International twee banken
gekocht. Ten Cate was er onlangs. "Daar zat ABN Amro
honderdzestig jaar lang. Waar je ook komt, overal zie je
hun kantoren. Nog een half jaar en dan staat er Royal
Bank of Scotland. Dan is het Nederlandse element
verdwenen. 'Heb jij een plan om de Nederlandse gemeen
schap op te vangen?', vroeg ik aan de baas in Indonesië.
Dat had hij niet. Het is een Portugees en die heeft
Makkum echt niet op zijn netvlies staan. Die cultuur moet
veranderen. Daar werken we aan, maar dat is niet gemak
kelijk."
In het buitenland zijn ze vaak gecharmeerd van de coöpe
ratieve achtergrond van de Rabobank. Ten Cate geeft
direct toe dat dat vaak een voordeel is bij het kopen van
een bank. "Het geeft niet de doorslag natuurlijk. We zijn
een sterke bank met een AAA-status. Dat is belangrijk.
Maar we maken zeker gebruik van het feit dat ze de coöpe
ratieve gedachte aantrekkelijk vinden." Krijgt u zo'n bank
dan goedkoper? "Dat proberen we altijd, maar dat is een
kwestie van slim onderhandelen."
Toch is het geen overweging om de nieuwe banken om
te vormen tot coöperaties. "Dat heeft geen toegevoegde
waarde. Het kan zelfs nadelig zijn, want het maakt Rabo
International minder flexibel als het gaat om groeien of
fuseren of vreemd kapitaal aantrekken. Bovendien koop
je iets toch niet om het vervolgens weer weg te geven?
Het is ook de vraag aan wie je het zou moeten geven. Ik
geloof dat het in Amerika juridisch zelfs onmogelijk is om
iets in de dode hand te stoppen", zegt Ten Cate. Wel vindt
hij het goed om de kenmerken van de coöperatie mee te
nemen naar het buitenland. "Dicht bij de klant, een band
met de lokale gemeenschap, een ledenraad, een deel van
je winst teruggeven aan de maatschappij, dat zijn allemaal
principes die goed zijn en die je kunt overdragen."
Ten Cate blikt terug op een opmerkelijk jaar. Qua netto
winst dacht hij afgelopen juni de doelstelling van 2010
uit het strategisch kader al bereikt te hebben. "Door de
narigheid op de financiële markten zien de cijfers er
inmiddels heel anders uit. Wat er dit jaar is gebeurd, heb
ik in de vierendertig jaar dat ik bankier ben niet eerder
meegemaakt." Wel is hij tevreden over de manier waarop
Rabo International zich versterkt heeft. "Maar we moeten
nog meer de nadruk leggen de op food- en agri-kant. Ik
raak er steeds meer van overtuigd dat daar de kracht van
de bank ligt. Ondanks de problemen op de financiële
markten ben ik niet negatief. Er staan bij Rabo Interna
tional zoveel potjes op het vuur die langzaam maar zeker
gaar worden."
In 2008 zal Ten Cate niet veel kopen. Het accent ligt
op het professionaliseren van de bestaande organi
satie. "Zoals ik al eerder zei, is human capital een
aandachtspunt. We moeten zorgen voor jong talent.
Dat we tot voor kort geen kweekvijver hadden is een
probleem. Daar zijn we nu net mee gestart, maar zoiets
kost tijd. Ook gaan we hard werken aan de Rabo-cultuur.
Vooral bij Rabo International hangt dat nog als los zand
aan elkaar. Daarom stellen we nu een 'code of conduct'
op. Een gemeenschappelijke cultuur is heel belangrijk,
maar ook dat kost tijd. In een organisatie die zo sterk
gegroeid is als Rabo International is dat echter niet meer
dan normaal."
BANK IN BEWEGING 25
