Relatiebeheerders bedrijven
moeten zich niet alleen
fixeren op financieringen
ortret
13 Achtergrond
RABOBAND NUMMER 14/25 JULI 1994
Jantine van der Veen: 'Soms heb ik het gevoel dat
we geregeerd worden door de telefoon en de klan
ten.'
aan hun bank. Dat geldt ook
ngenaren van ondernemingen
n vroeger. Ze verwachten dat
zorgvuldig gebeuren, want de
genomen. Bij veel bedrijven en
'eruglopende resultaten sche-
oek, senior accountmanager
Rabobank Nederland, en
erder bij de Rabobank Borne,
doen met bedrijfscliënten.
Bij de Rabobank Borne vormen vijf relatie
beheerders bedrijven het centrale aanspreek
punt voor de bedrijfscliënten. De bank heeft
meer dan 600 debet-bedrijfsrelaties, waarvan
ongeveer 240 agrariërs. In het werkgebied van
de Overijsselse bank komt nogal wat intensie
ve veehouderij voor. De niet-agrarische relaties
zijn hoofdzakelijk afkomstig uit het midden- en
kleinbedrijf. De marktaandelen van de bank
zijn goed: 94 procent in de agrarische sector en
65 procent in handel, industrie en dienstverle
ning. De relatiebeheerders bedrijven worden
bij een aantal administratieve zaken geassis
teerd door de afdeling Commerciële Onder
steuning. Het relatiebeheer bedrijven, waarmee
de bank Borne vier jaar geleden begon, krijgt
binnenkort een nieuwe injectie. In september
gaat het project Delta Bedrijven van start, dat
onder meer tot doel heeft de afzet aan de meest
rendabele cliënten te verhogen door een plan
matige aanpak.
Hoe gaat het relatiebeheer in de praktijk?
'Ik heb gemiddeld drie afspraken per dag met
bedrijfsrelaties. Meestal ga ik naar bedrijven
toe. De cliënt voelt zich het meeste thuis in zijn
Jantine van der Veen (27) werkt sinds augustus vorig jaar als
relatiebeheerder bedrijven agrarisch en handel, industrie en
dienstverlening bij de Rabobank Borne, een middelgrote
plaatselijke bank. Begon, na de Hogere Agrarische School, in
1990 bij de Rabobank Bathmen als aankomend relatiebeheerder
agrarische bedrijven. In die tijd stond relatiebeheer bij veel
Rabobanken nog in de kinderschoenen.
eigen omgeving en ik kan zo de situatie ter plek
ke het beste beoordelen. Ik ben zo'n vijftien
uur per week op pad. Soms heb ik het gevoel
dat we worden geregeerd door de telefoon en
door de klanten. De planmatige aanpak van
het relatiebeheer ontbreekt nog te vaak. We ko
men op verzoek van de cliënt of omdat we toe
vallig hebben gehoord dat hij bezig is met iets
waarop we zouden kunnen inspelen. We pro
beren iedere relatie één keer per jaar te bezoe
ken, maar dat lukt niet altijd. Eigenlijk is dat te
gek. Aan acquisitie doen we naar mijn mening
te weinig. Met name als het om creditrelaties
gaat.'
Wat zijn volgens u de sterke punten van de
Rabobank in de bedrijvenmarkt?
'De kennis van de medewerkers, met name in het
MKB en de agrarische sector. Verder de band
met de plaatselijke gemeenschap, waardoor je
weet wat er leeft. En het coöperatieve element, zo
lang mogelijk achter de klant blijven staan. Nieu
we relaties die een financiering willen afsluiten,
worden geacht lid te worden van de bank. De
prijs van onze produkten voor de bedrijvenmarkt
is ook een sterk punt. Ik denk daarbij vooral aan
transactiegebonden tarifering en de rekening
courant.'
En de zwakke?
'Door de zelfstandigheid van de plaatselijke ban
ken komt het wel eens voor dat klanten in een
regio met verschillende tarieven worden gecon
fronteerd. Dat komt onduidelijk over. Ook vind
ik dat we soms teveel met onszelf bezig zijn. Kijk
maar eens naar reorganisaties, projecten als
Edab en Delta en automatiseringstrajecten, die
elkaar in een heel snel tempo opvolgen.'
Hoe staat het met de concurrentie?
'Zowel de ING Bank als de ABN Amro hebben
een kantoor in Borne, maar in het algemeen
zijn wij in het voordeel. Daarbij spelen onze
sterke punten een rol. Ondernemers zeggen
over concurrentbanken bijvoorbeeld nogal
eens dat ze hun cliënten niet kennen, niet mee
denken en dat de bevoegdheden er veel minder
zijn. Overigens komt het steeds meer voor dat
bedrijven twee bankiers hebben voor hun lo
pende rekeningen, of dat ze met hun bedrijf bij
bank A zitten en privé bij bank B.'
Welke mogelijkheden zijn er om de afzet te ver
hogen?
'Door je niet alleen te fixeren op financieringen.
Alle aspecten van het bankieren moeten in het
relatiebeheer aan de orde komen. Verhoging
van de rentabiliteit van een relatie moet het
voornaamste doel zijn. Beloning van relatiebe
heerders naar prestatie kan een positieve in
vloed hebben. Ik vind dat je daarbij ook moet
betrekken hoe iemand omgaat met banktarie-
ven en risico's bij de kredietverlening. Maar de
kwaliteit van de advisering mag niet in het ge
drag komen door een prestatiecultuur.'
Hoe gaat u om met normen en waarden?
'We gaan niet uitsluitend af op geruchten. Een
goed ondernemingsplan legt bij een financie-
ringsaanvraag meer gewicht in de schaal dan
het feit dat een familielid van de betreffende
persoon een slechte naam heeft. Ik kan me wel
voorstellen datje geruchten over een potentië
le relatie meer laat meetellen dan bij een be
staande relatie.'
Welke rol spelen netwerken bij het relatiebeheer?
'Relatiebeheerders horen vertegenwoordigd te
zijn in plaatselijke netwerken, zoals onderne
mersverenigingen. Wij organiseren met de
ondernemersvereniging in Borne regelmatig
avonden over bijvoorbeeld de betaalautomaat
of verzekeringen. Ik heb contacten met de plat
telandsjongeren en met agrarische standsorga
nisaties. Contacten in netwerken zijn belang
rijk. We merken dat pleitbezorgers veel invloed
hebben als bedrijfsrelaties moeten kiezen voor
bancaire produkten.'
Denkt u dat het relatiebeheer in de toekomst gaat
veranderen?
'Relatiebeheerders bedrijven van plaatselijke
banken zullen generalisten worden. Naast het
financieringsspecialisme moeten we ook ver-
zekerings- en beleggingsprodukten in ons pak
ket meenemen. Je gaat meer mee- en vooruit
denken met de relatie en dat betekent meer
maatwerk. In ons werkgebied komt het bij
voorbeeld ook voor dat relaties activiteiten ont
plooien in Duitsland. Aan de andere kant denk
ik dat er voor kleinere posten, financiering tot
zo'n f 250.000,-, standaardprodukten zullen
komen. Die kleinere relaties en onrendabele
relaties zouden door een commerciële binnen
dienst kunnen worden behandeld. Daardoor
krijgen wij meer tijd om een intensievere, per
soonlijke relatie op te bouwen met grotere en
rendabele relaties en acquisitie te plegen als er
bijvoorbeeld sprake is van uitbreidingsplannen
in het werkgebied.'
