Ook Rabobank Nederland
reorganiseert en verandert
9 Achtergrond
RABOBAND NUMMER 4/21 FEBRUARI 1994
Bezuinigingen, veranderingen, minder mensen. Veel plaatselijke banken hebben Edab
achter de rug. Andere projecten staan op stapel, ledereen is erbij betrokken. Het
personeelsbestand van de organisatie is vorig jaar met duizend mensen teruggelopen.
'Waarom alleen wij?', is de reactie bij sommige plaatselijke banken. 'Maar zo is dat dus
niet', aldus drs. Hans van der Velde, hoofd van het Directoraat Operations. 'Ook bij
Rabobank Nederland lopen allerlei reorganisatieprocessen, die behoorlijke conse
quenties hebben. Bijvoorbeeld bij ons, bij het Centrale Bankbedrijf.'
Het Centrale Bankbedrijf, het CBB, be
staat sinds kort uit vijf directoraten en staf
diensten, waar samen achthonderd mensen
werken. Van der Velde over de ontwikkelin
gen binnen het CBB: 'Een paar jaar geleden
zijn we gestart met een aantal processen om te
komen tot een meer cliëntgerichte organisa
tie. We willen de kwaliteit verhogen en werk
processen vereenvoudigen. Daarnaast is vorig
jaar geconstateerd dat de kostenstructuur niet
in orde was. Om dat nader te onderzoeken is
het project 'Kijk op kosten' begonnen.'
Zo goed als de beste
'Bij het onderzoek naar de kostenstructuur van
het CBB is de methode van benchmarking toe
gepast', vertelt Van der Velde. 'Daarbij werd
gekeken naar een aantal kerngegevens, ratio's
genoemd, van bedrijven waar je je mee wilt
vergelijken. Er kwamen zo'n veertig ratio's
naar voren, die bijvoorbeeld betrekking heb
ben op de kosten van het betalingsverkeer en
de produktiviteit van de accountmanagers. We
hebben onze gegevens vergeleken met die van
andere banken en dienstverlenende instellin
gen. Vervolgens zijn de verschillen geanaly
seerd. Hoe kan het dat wij met bepaalde zaken
minder goed scoren dan andere bedrijven? Het
daaruit voortvloeiende reorganisatieproces
kreeg de naam 'Zo goed als de beste'.'
Grote besparingen
'Vorig jaar juni werd aangegeven dat er bin
nen het Centrale Bankbedrijf een besparings
potentieel was van f 85 miljoen', weet Van der
Velde. 'Dat zorgde voor veel onrust. Getallen
vlogen over de gangen. Er zou een groot aan
tal arbeidsplaatsen vervallen. De onderzoek-
Van der Velde: 'Het veranderingsproces
heeft eigenlijk geen einde. Bedrijf en mede
werkers moeten zich steeds aanpassen.'
resultaten werden meteen als feiten geïnter
preteerd. Het Directiecomité gaf de directora
ten opdracht afzonderlijk na te gaan welk deel
van de potentiële besparing realiseerbaar was.
Dat bleek in totaal twee derde van de ge
noemde f 85 miljoen te zijn.' Eind augustus
werd een werkgroep opgezet om de personele
gevolgen op een rij te zetten. De verschillende
directoraten - Bedrijfsrelaties, Corporate
Finance, Internationaal en Financiële Mark
ten - maakten plannen voor de realisatie.
Goed lopende motor
Half december werd als resultaat van 'Kijk op
kosten' het Directoraat Operations gevormd,
als vijfde directoraat van het CBB. Daar wer
den de back-office activiteiten van het Cen
trale Bankbedrijf geconcentreerd met als doel
de kwaliteit van de dienstverlening te verbe
teren. Van der Velde: 'Bij Operations wordt
de dienstverlening van het Centrale Bankbe
drijf concreet. Daar worden zaken vastgelegd.
Je kunt ons zien als de motor, die goed moet
lopen. Je constateert dat hij teveel benzine ge
bruikt, dat is eigenlijk benchmarking. Daarna
moet je hem zo afstellen dat hij goed functio
neert en zuinig loopt. Operations is de motor
van een Mercedes, het Centrale Bankbedrijf.
Uiteindelijk bleek dat bij Operations de meest
ingrijpende veranderingen zouden moeten
plaatsvinden.'
Directoraat Operations
'Ons directoraat ondersteunt de andere di
rectoraten met zaken als informatisering,
procurement - dat is het optimaal op elkaar
afstemmen van diensten die buiten liet CBB
worden ingekocht - en betalingsverkeer', ver
volgt Van der Velde. 'Operations heeft ook de
financiële administratie van het CBB en de
treasury van Financiële Markten. Allerlei pro
cessen die verspreid door het hele CBB waren
belegd zijn nu samengevoegd in Operations.
Bij één van de onderdelen van ons directo
raat, Betaal- en Informatiediensten, verliezen
binnen een jaar 75 van de 130 medewerkers
hun baan. Bij andere directoraten gaat men
vooral aan de kwaliteit werken, waardoor
mensen moeten worden bijgeschoold en
mensen van buiten moeten worden aange
trokken. Er zijn meer commerciële mensen
nodig.'
130 gesprekken
Van der Velde: 'Vijfenzeventig mensen ver
liezen dus hun werk binnen Betaal- en Infor
matiediensten. Managers en P&O-fuctiona-
rissen hebben in korte tijd gesprekken gevoerd
met alle 130 medewerkers. We wilden mensen
niet in onzekerheid laten en iedereen zoveel
mogelijk tegelijk informeren. Daardoor ont
stond een zware druk op het management.
Management en medewerker moeten samen
zoeken naar een nieuwe baan. Het is een ge
zamenlijke verantwoordelijkheid. Een week
na de eerste gesprekken was er een vervolgge
sprek met de groep van vijfenzeventig, die
straks geen baan meer heeft. Er is een jaar ge
pland om wat anders te zoeken.'
Sociaal Plan
Met de vakbonden is vorig jaar afgesproken
dat iedereen, die bij een reorganisatie is be
trokken, valt onder het Sociaal Plan. De es
sentie hiervan is zoveel mogelijk nadelige ge
volgen weg te nemen voor medewerkers die
bij een reorganisatie zijn betrokken. Eén van
de uitgangspunten daarbij is, dat medewer
kers bereid moeten zijn om een andere func
tie te aanvaarden. Een ander uitgangspunt is,
dat er geen gedwongen ontslagen zullen val
len. Bedrijf en medewerker moeten samen
naar een andere baan zoeken, in- of extern.
Zestig medewerkers van Betaal- en Informa
tiediensten zijn naar Arbeidsmarktbemidde
ling gegaan; een aantal verlaat vrijwillig de or
ganisatie.'
Informatiebulletin
Om de medewerkers doorlopend en goed te
informeren, verschijnt regelmatig een infor
matiebulletin. Van der Velde: 'Hierin staat
nog eens op schrift, wat via mondelinge com
municatie al door het management aan de
medewerkers is overgebracht. Uit een enquê
te bleek, dat een groot deel van de lezers dit
een goede zaak vond. Sommigen lieten weten
er te weinig nieuws in te vinden. Dat is pre
cies de bedoeling. Wij vinden dat het bulletin
alleen aanvullend moet zijn en nooit in de
plaats mag komen van de mondelinge com
municatie. Maar het begeleiden van zo'n ver
anderingsproces blijft moeilijk. Eigenlijk
heeft het proces geen einde. We leven in een
dynamische wereld. Je moet je steeds op
nieuw aanpassen. Functies waar je dertig jaar
op blijft zijn er niet meer. Ieder moment is an
ders en vraagt een andere aanpak. Zowel de
organisatie als de mensen moeten willen ver
anderen.'
