Samen de richting bepalen
Andere inhoud klant-bank relatie
Relatie moet marktgerichter
Kritiek banken
Initiatief bij Rabobank Nederland
Ingehaald door de tijd
Luisteren en s<
Jan Groninger (53), sinds 1990 lid van de Hoofddirectie. Met het vertrek van
z'n collega Van den Broek verlegt hij zijn aandachtsgebied naar het Werkge
bied Aangesloten Banken.
'Soms heb je de neiging om een probleem op te pakken en het dan maar me
teen op te lossen.Zo werkt het natuurlijk niet. Je moet als bestuurder op de
deskundigheid van de mensen varen. Maar ik ben wel het soort bestuurder
dat ongelukkig wordt als hij niet tot op zekere hoogte weet hoe de fabriek in
elkaar zit.'
Groninger verplaatst zijn werkzaamheden van Utrecht naar Eindhoven. Van
daaruit zal hij zich vooral bezighouden met Informatisering, Betalingsverkeer
en de segmenten Basisvoorzieningen en Eigen Huis. Voor Groninger een vol
gende stap in zijn 'coöperatieve' carrière.
Sinds 1990, het jaar van de fusie tussen
Interpolis en de Rabobank, is Groninger
lid van de Hoofddirectie van Rabobank
Nederland. 'Interpolis leek qua cultuur al
een beetje op de Rabobank. Het bestuur
lijk model is redelijk open. Iedereen praat
overal over mee.' Over de vermeende cul
tuurverschillen tussen Interpolis en de
Rabobank is hij duidelijk: 'De pot verwijt
de ketel... Ze lijken meer op elkaar dan ze
willen weten. De stiel van de plaatselijke
banken ligt mij wel, denk ik.' Met de co-
operatieve structuur is Groninger ver
trouwd, ook door zijn ervaringen bij an
dere coöperatieve organisaties zoals CC
Friesland, de zuivelcoöperatie. En later
FBTO. 'Dat was destijds een echte 'onder
linge verzekeringsmaatschappij', met veel
agrarische leden. Ook toen gingen we, net
als de Hoofddirectie bij de Rabobank, een
paar keer per jaar letterlijk de boer op om
verantwoording af te leggen. We waren er
voor de leden.'
Groninger ziet zich nog niet als kenner
bij uitstek van wat er bij de plaatselijke
banken speelt. Hij mist nog de eigen erva
ring met de banken. Maar hij wil goed
geïnformeerd zijn en zal tijd uittrekken om
het land in te gaan en banken te bezoeken.
'Ik heb me voorgenomen om van tijd tot
tijd hier en daar op een bank eens even bij
te praten. Met medewerkers, met directeu
ren.' Groninger verwacht dat zijn ervarin
gen bij andere coöperatieve organisaties en
in de Hoofddirectie van pas zullen komen.
Vanuit het nulpunt begint hij niet. 'Het be
langrijkste is toch dat er naar elkaar wordt
geluisterd en dat gaat voor iedere situatie
op. En dan niet in de zin van 'ik hoor wat
je zegt, en ga vervolgens mijn eigen gang',
maar wel van 'luisteren en dan samen de
richting bepalen'. Dat is niet altijd gemak
kelijk. Want hoe je een organisatie ook
bestuurt, er komt een moment dat er een
beslissing moet vallen.'
Groninger groeide in bestuurlijke zin
mee met de organisaties waar hij werkte.
'Als je bij een een andere, grotere organi
satie komt krijg je te maken met een ander
type besluitvorming. FBTO werd snel gro
ter en na de fusie met Avero groeide het
bedrijf opnieuw. Toen ik bij Interpolis
kwam, waren ook daar al meer mensen bij
de besluitvorming betrokken. Maar toen
Interpolis met de Rabobank in zee ging,
heb ik even moeten wennen. Bij de Rabo
bank worden beslissingen genomen zonder
dat scherp zichtbaar is waar en wanneer
het besluit wordt genomen. Het groeit tij
dens het proces en dan is er uiteindelijk
een gezamenlijk besluit. Dat vond ik in het
begin heel opmerkelijk.'
Groninger weet dat beslissingen, waar
bij je geen rekening hoeft te houden met
anderen, de gemakkelijkste zijn. Maar zo
werkt dat in de praktijk niet. 'Onze orga
nisatie is gebouwd op het fenomeen sa
menwerking. Dat vraagt om een eigen
stijl; om een bepaalde manier van omgaan
met elkaar. Overleg over en weer. Zo hoor
je je ook in een marktsituatie te gedragen.
Je moet weten wat de klant nodig heeft en
aan de andere kant moet de klant weten
wat de leverancier te bieden heeft. Of dat
nu produkten zijn die de consument af
neemt van de plaatselijke bank of produk
ten die de plaatselijke bank afneemt van
Rabobank Nederland. Dat maakt niet uit.
Het gaat om de klantgerichtheid.'
De stap naar de relatie tussen Rabo
bank Nederland en de plaatselijke banken
en de problemen daarin, is in de gedachten
van Groninger snel gemaakt. Zijn nieuwe
baan heeft hem eind januari al in de ban.
Hij haalt direct een open brief in het Rabo
Weekblad aan, die ingaat op de relatie
tussen de plaatselijke banken en Rabo
bank Nederland. Hoe denkt hij met de on
omwonden kritiek van de plaatselijke ban
ken op het functioneren van Rabobank
Nederland om te gaan? 'De kritiek is vaak
terecht. We moeten die oppakken en de
oorzaken wegnemen. Het is natuurlijk wel
zo, dat waar gewerkt wordt, er spaanders
vallen. Ik vind dat wij leveranciers zijn
voor de plaatselijke banken. En zo dienen
we ons ook te gedragen. En kan ik een be
lofte niet nakomen, dan moet ik dat uit
leggen. Voor mij staat voorop dat de ban
ken ervan op aan kunnen, dat Rabobank
Nederland er wat mee doet.'
'De brief in het Rabo Weekblad leert
me een aantal dingen', zegt Groninger. 'Je
kunt stellen dat de problemen niet ergens
geconcentreerd aanwezig zijn. Je komt ze
overal tegen. De problematiek zit diep ge
worteld in de aard van de organisatie. Een
fikse inspanning is nodig om die te verhel
pen. Anderzijds merk ik ook, dat de stijl
van de brief er een is die niet polariseert,
maar indringend begrip vraagt voor de
problemen en een bereidheid toont mee te
werken aan die verbetering. Een en ander
neemt niet weg, dat er sprake moet zijn
van een duidelijk initiatief van de kant van
Rabobank Nederland. Ik heb stellig de in
druk dat het kwaliteitsproject, dat nu
loopt, dat is.'
Groninger noemt Laura als voorbeeld
van hoe goede bedoelingen in de informa
tiseringssector soms een verkeerde wen-
