5
Groei, groei en nog eens groei
Meer bevoegdheden naar
plaatselijke banken
Plaatselijke banken niet aan
leiband
Geen tendens tot decentralisatie
Pittige discussies
CAO-onderhandelingen
Eigen inbreng
Tijd voor andere dingen
de overstap te maken van lokaal naar
centraal.'
Ineens was de coöperatieve Rabobank
de grootste bank van Nederland. En dat is
ook zoals Van den Broek zijn loopbaan tot
het begin van de jaren tachtig zou willen
typeren. Groei, groei en nog eens groei. De
lisatie,
inken
Raiffeisenbank in Ermelo groeide uit van
twee medewerkers tot een bank met ne
gentig medewerkers. Van den Broek: 'Als
directeur van een plaatselijke bank was je
bezig met kantoren stichten, personeel
aantrekken en opleiden. We hadden niet
veel concurrentie en de rentabiliteit was
toen geen zorg.'
Dat veranderde nadat Van den Broek in
1979 regiodirecteur was geworden. De eco
nomie stagneerde. De particuliere markt
was verdeeld, bedrijven gingen failliet, de
prijzen van huizen daalden en verschillende
mensen zagen zich genoodzaakt hun huis te
verkopen omdat de hoge hypotheekrente
niet meer kon worden opgebracht. Met
enige trots vertelt Van den Broek over het
beleid dat Rabobank Nederland toen samen
met de banken voerde. 'Alle ellende leidde
tot meer aandacht voor kredietbeheer en de
noodzaak tot professionaliseren. De han
delsbanken beperkten daarop op plaatselijk
niveau de bevoegdheden. De Rabobank ver
grootte ze juist, waardoor de plaatselijke
banken meer verantwoordelijkheid kregen.
Lokale ondernemers vonden het prettig. We
hebben toen in die sector goede zaken ge
daan.'
De grens tussen de eigen verantwoorde
lijkheid van de plaatselijke banken en
de ondersteunende functie van
Rabobank Nederland levert al zo
lang Van den Broek zich kan heugen
een spanningsveld op. De situatie bij
de plaatselijke banken speelde in zijn
afwegingen een grote rol, ook toen hij
directeur was van een plaatselijke
bank. Plaatselijke banken moeten
zeker niet aan de leiband van Rabobank
Nederland lopen. Andersom moet Rabo
bank Nederland ook niet voor elke be
hoefte een pasklare oplossing maken. 'Ik
vind dat, ook al is er organisatiebreed een
bepaalde behoefte, je toch nog een afwe
ging moet maken. Hoe kan ik in die be
hoefte voorzien, wat kost dat lokaal en hoe
verhoudt zich dat tot andere dingen die
ook moeten gebeuren? Daarnaast moet een
directeur, samen met zijn management
team, de prioriteiten bepalen. Dan mag er
best eens 'nee' worden gezegd. Ik weet dat
dat soms moeilijk is en dat het spanningen
oplevert, maar het lijkt me de enige weg.'
Met het vertrek van Van den Broek is
er niemand meer in de Hoofddirectie die
praktijkervaring heeft bij een plaatselijke
bank. Van den Broek is heel stellig van
mening dat daarmee niet de inbreng van
de plaatselijke banken verdwijnt. 'De ge
decentraliseerde verantwoordelijkheid is
één van de typerende en waardevolle ken
merken van onze organisatie. Daarvan is
iedereen in de Hoofddirectie en de Raad
van Beheer sterk doordrongen. Er is zeker
geen tendens om te komen tot centralisa
tie. Op de tweede plaats is er weliswaar
niemand meer in de Hoofddirectie die er
varing heeft als directeur bij een plaatse
lijke bank, maar in de leiding van het
WAB en bij de segmenten zijn er mensen
die die ervaring wél hebben.'
'De leden van de Hoofddirectie leggen
bovendien vier keer per jaar in de Centrale
Kringvergadering tegenover de plaatselijke
banken verantwoording af voor het be
leid', licht Van den Broek toe. 'Ze leggen
dan ook bepaalde voorstellen ter goedkeu
ring voor. In de voor- en najaarskringver
gaderingen, waarvan elk Hoofddirectielid
er vijf of zes bezoekt, wordt in alle open
heid en soms behoorlijk fel gediscussieerd
over het beleid. Ook de Beleidsvoorberei-
dings Commissies en de Technische Com
missies die heel regelmatig bijeenkomen
zorgen ervoor dat de stem van de plaatse
lijke banken uitstekend wordt gehoord. En
dat heeft ook weieens nadelen, want je
bent minder slagvaardig. Er zijn weieens
momenten geweest dat ik jaloers was op
mijn collega's van de ABN Amro. Die kun
nen op maandag een besluit nemen wat op
dinsdag gewoon wordt uitgevoerd. Maar
dat is slechts van korte duur. Daarna moe
ten zij nog een hele moeilijke motivatieslag
maken. Die hebben wij al impliciet in de
besluitvorming. Je moet als je in de top bij
Rabobank Nederland wil functioneren
dienstbaarheid opbrengen en je daarbij
voortdurend realiseren dat je in dienst
staat van de plaatselijke banken.'
Een terrein waarop Van den Broek zijn
rijke bestuurlijke ervaring graag inzette
was het sociale domein. Binnen de organi
satie was hij voorzitter van de werkgevers
delegatie van de Caar, waarvan hij vooral
de unieke samenwerking tussen werkge
vers en werknemers bijzonder toejuicht.
Door een wisseling van de wacht werd hij
in 1989 voorzitter van de Werkgeversver
eniging en als zodanig betrokken bij de
CAO-onderhandelingen. 1994 was een
spannend jaar waarin de bonden met een
heel bijzondere eis kwamen. 'De vier
daagse werkweek was een harde eis van de
bonden. Van de kant van de werkgevers
bestonden hiertegen grote bezwaren. Van
die zijde was er een behoefte om flexibeler
om te gaan met arbeidstijden afgestemd
op de behoeften van de klant. Er is toen
afgesproken om studie te doen naar de
mogelijkheden van een 36-urige werkweek
en een flexibilisering van de arbeidstijden.
Ik vond het jammer dat ik door wijziging
van aandachtsgebieden binnen de Hoofd
directie dat karwei niet heb kunnen afma
ken. Medio 1994 nam ik afscheid. In
maart 1995 was de nieuwe CAO een feit.'
Met veel plezier kijkt Van den Broek
terug op zijn loopbaan binnen het WAB.
Een minder aantrekkelijke kant van het
besturen bij het Werkgebied Aangesloten
Banken vond Van den Broek dat het zo
lang duurde voordat een besluit definitief
werd. 'Het is in bepaalde opzichten wel
zorgvuldig, maar soms vind je je eigen in
breng niet meer terug in het eindresultaat.'
Na veertig jaar enorm veel energie in de
Rabobankorganisatie te hebben gestoken
is Van den Broek eraan toe om wat meer
bij zijn naaste omgeving betrokken te zijn.
'Het was buitengewoon boeiend om te
doen, maar het was ook allemaal best
veel. Nu verheug ik mij erop meer tijd te
kunnen besteden aan andere dingen.' He
lemaal los van het besturen komt Van den
Broek niet. 'Ik ben voorzitter van de Raad
van Toezicht van Thuiszorg Veluwe. Wij
zijn in fusiebesprekingen met Thuiszorg
Drenthe, Thuiszorg Flevoland en Thuis
zorg Noordwest-Overijssel. Op dat gebied
is er veel uitdaging en dat zal nog de no
dige uurtjes van mij vergen. Maar ik heb
nu ook tijd om iets anders te lezen dan no
ta's, om te fietsen, te studeren, muziek te
maken en al die andere dingen waar je met
een drukke baan niet aan toekomt. Ik heb
inmiddels twee kleinkinderen waar ik
meer aandacht aan wil besteden. Daar is
de laatste jaren niet zoveel van gekomen.'
