Dossi er
16
een psychologisch onderzoek gedaan. Ik was zelf natuurlijk ook be
nieuwd welke andere kwaliteiten er in het vat zaten. Gelukkig ble
ken er voor mij genoeg mogelijkheden te zijn om, met extra scho
ling, mijn loopbaan binnen de bank voort te zetten. Als ik in Assen
was gebleven, zou ik ook hbo-dienstverlening zijn gaan studeren.
Maar in mijn huidige functie heb ik daar vooralsnog geen tijd voor.
Die functie diende zich aan toen Arbeidsbemiddeling hem at
tendeerde op een aantal vacatures bij de Bankgirocentrale in
Leusden. Daar zou tot het jaar 2000 een aantal medewerkers van
Rabobank Nederland gedetacheerd kunnen worden en of hij
geen interesse had. Janssen: 'Ik dacht: ik kan wel twee jaar
afwachten - mijn baan zou per I januari 1996 vervallen - maar
Gemiddelde duur van het dienstverband van medewerkers bij de Rabobankorganisatie
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995
Maar nu vragen we ze de klant te bellen,
afspraken te maken, nieuwe produkten te
verkopen en dat vraagt om heel andere ge-
dragskenmerken.'
Een bank staat dus voor het volgende
probleem: functies verdwijnen, nieuwe
functies ontstaan, hoewel minder in getal,
en de bestaande functies wijzigen van in
houd. Met daaraan gekoppeld de vraag:
welke zittende medewerkers kunnen in
groeien in de nieuwe functie, welke niet en
aan welke nieuwe mensen is behoefte?
Deenik: 'Om dat probleem op te lossen
maak je als gezegd eerst een formatieplan.
Daarin staan, nauwgezet omschreven, de
functies, die de bank in de toekomst te
bieden heeft, inclusief de daarbij beho
rende gedragskenmerken. Als dat in beeld
is, ga je met het zittende personeel een po-
tentieelbeoordeling en een belangstellings
registratie maken. Met andere woorden:
wat kunnen je medewerkers, eventueel
met extra scholing, en wat willen ze. Ver
gelijking van het formatieplan met de po-
tentieelbeoordeling en belangstellingsregi
stratie leidt dan tot drie groepen: mensen
die straks kunnen meekofnen, zij die dat
niet kunnen en een groep die via een oplei
dingstraject de vereiste kwaliteiten kan
verwerven.'
Met name de manier waarop met de
laatste groep wordt omgesprongen, ver
schilt van bank tot bank. Deenik: 'Som
mige managers willen alleen door met per
soneelsleden die direct op de nieuwe
functies passen. Zij hebben te weinig ver
trouwen in een verdere opleiding en laten
ook de derde groep schieten. Zulke ma
nagers zou ik afwikkelingsgericht willen
noemen terwijl er ook zijn, die mensen
met een opleidingsachterstand wel het
voordeel van de twijfel gunnen. Dat soort
managers is ontwikkelingsgericht, zich
meer bewust van hun taak als coach. Ik
heb weieens aan zowel medewerkers als
management gevraagd hoeveel tijd ma
nagers in coaching steken. Beide partijen
kwamen toen rond de tien procent uit en
daar schrokken ze zelf van. Het Rabo
Opinie Onderzoek laat eveneens zien dat
er op het gebied van management het no
dige te verbeteren valt,'
Een andere grote vraag is natuurlijk:
wat doen we met de groep die, gezien het
toekomstplaatje, uit de boot dreigt te val
len. Deenik: 'Geef in elk geval duidelijk
heid, in een zo vroeg mogelijk stadium.
Vertel je medewerker twee jaar van te
voren: joh, je functie gaat verdwijnen. Dan
begint een moeilijk proces vol onzekerhe
den want mensen blijken vaak niet écht
gekozen te hebben voor hun werk, er min
of meer in te zijn gerold. Nu komen ze
voor het eerst voor de vraag te staan wat
ze werkelijk willen. Het is het moment
waarop de loopbaanadviseur in beeld
komt. Hij zoekt uit of ze bemiddelbaar
zijn binnen onze organisatie, of ze in aan
merking komen voor herscholing. Eén van
de instrumenten is wat wij heroriëntatie
noemen, een proces van twee tot drie
maanden waarin medewerkers individueel
of in een groep bekijken waarin ze goed
zijn. Welke kennis heb ik, welke vaardig
heden, welke gedragskenmerken en welke
kerncompetenties? Concreter: wie ben ik,
wat kan ik en wat wil ik, op die vragen
kunnen ze via heroriëntatie een antwoord
krijgen. Is de kans op een andere baan
binnen de Rabobankorganisatie klein, dan
schakelen we voor dit proces liefst al een
extern bureau in. Een derde instrument is
het gebruik van een beroepentest, bijvoor
beeld bij het arbeidsbureau, of een psycho
logische test.'
Belangrijk is dat de medewerker het be
sluit accepteert. Vergeet niet dat het even
duurt voordat een medewerker kan accep
teren dat hij zijn baan verliest. Het heeft
iets van een rouwproces en dat duurt
weken, zo niet maanden. Pas als het pro
ces is afgerond - wat neerkomt op het
aanvaarden van de werkelijkheid - ont
staat ruimte voor het maken van een actie
plan. Heel concreet geeft de betrokkene
daarin aan: mijn baan is weg, dit zijn mijn
kwaliteiten, dat en dat ga ik doen want ik
wil die richting uit.'
Er bestaat binnen zo'n grote organisatie
als de Rabobank vanzelfsprekend een in
terne arbeidsmarkt. Voordat Deenik be
sluit iemand in het bestand voor deze
markt op te nemen, kijkt hij naar criteria
als het diploma-niveau, ervaring en oplei
ding, gedragskenmerken, vraag van de
markt, mobiliteit, leeftijd en full-time dan
wel part-time. Hoe meer plusjes, hoe gro
ter de kans is dat iemand alsnog intern een
andere baan vindt. Lukt dat niet en volgt
noodgedwongen uitstroom, dan is het nog
niet allemaal kommer en kwel, is de erva
ring van Deenik: 'Ik herinner me een geval
waarbij een vrouw op kosten van de bank
een pedicure-opleiding heeft gevolgd
waarna ze zo de zaak van haar moeder
kon overnemen. In een ander geval bleek
uit heroriëntatie dat de betreffende man
een uitstekende medewerker kredietana
lyse zou zijn. Dat werk doet hij nu, na
eerst een paar stages te hebben gevolgd.'
Tot slot wil Deenik nog één ding kwijt: 'Ik
heb weieens de indruk dat we teveel bezig
zijn met degenen die vertrekken en te wei
nig met de mensen, die blijven. Laten we
daarvoor oppassen. Laatst had ik iemand
hier die, puur uit persoonlijke belangstel
ling, een loopbaangesprek wilde. Mocht
niet van de bank want dat was te duur. En
een ander mocht niet bij arbeidsbemidde
ling staan ingeschreven want hij zat pas
een jaar bij de bank. Die jongen, een
prima vent, werkt nu bij de concurrent.
Laten we de blijvers, die wat willen, dan
ook de ruimte geven.'