Dossi er 16 een psychologisch onderzoek gedaan. Ik was zelf natuurlijk ook be nieuwd welke andere kwaliteiten er in het vat zaten. Gelukkig ble ken er voor mij genoeg mogelijkheden te zijn om, met extra scho ling, mijn loopbaan binnen de bank voort te zetten. Als ik in Assen was gebleven, zou ik ook hbo-dienstverlening zijn gaan studeren. Maar in mijn huidige functie heb ik daar vooralsnog geen tijd voor. Die functie diende zich aan toen Arbeidsbemiddeling hem at tendeerde op een aantal vacatures bij de Bankgirocentrale in Leusden. Daar zou tot het jaar 2000 een aantal medewerkers van Rabobank Nederland gedetacheerd kunnen worden en of hij geen interesse had. Janssen: 'Ik dacht: ik kan wel twee jaar afwachten - mijn baan zou per I januari 1996 vervallen - maar Gemiddelde duur van het dienstverband van medewerkers bij de Rabobankorganisatie 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 Maar nu vragen we ze de klant te bellen, afspraken te maken, nieuwe produkten te verkopen en dat vraagt om heel andere ge- dragskenmerken.' Een bank staat dus voor het volgende probleem: functies verdwijnen, nieuwe functies ontstaan, hoewel minder in getal, en de bestaande functies wijzigen van in houd. Met daaraan gekoppeld de vraag: welke zittende medewerkers kunnen in groeien in de nieuwe functie, welke niet en aan welke nieuwe mensen is behoefte? Deenik: 'Om dat probleem op te lossen maak je als gezegd eerst een formatieplan. Daarin staan, nauwgezet omschreven, de functies, die de bank in de toekomst te bieden heeft, inclusief de daarbij beho rende gedragskenmerken. Als dat in beeld is, ga je met het zittende personeel een po- tentieelbeoordeling en een belangstellings registratie maken. Met andere woorden: wat kunnen je medewerkers, eventueel met extra scholing, en wat willen ze. Ver gelijking van het formatieplan met de po- tentieelbeoordeling en belangstellingsregi stratie leidt dan tot drie groepen: mensen die straks kunnen meekofnen, zij die dat niet kunnen en een groep die via een oplei dingstraject de vereiste kwaliteiten kan verwerven.' Met name de manier waarop met de laatste groep wordt omgesprongen, ver schilt van bank tot bank. Deenik: 'Som mige managers willen alleen door met per soneelsleden die direct op de nieuwe functies passen. Zij hebben te weinig ver trouwen in een verdere opleiding en laten ook de derde groep schieten. Zulke ma nagers zou ik afwikkelingsgericht willen noemen terwijl er ook zijn, die mensen met een opleidingsachterstand wel het voordeel van de twijfel gunnen. Dat soort managers is ontwikkelingsgericht, zich meer bewust van hun taak als coach. Ik heb weieens aan zowel medewerkers als management gevraagd hoeveel tijd ma nagers in coaching steken. Beide partijen kwamen toen rond de tien procent uit en daar schrokken ze zelf van. Het Rabo Opinie Onderzoek laat eveneens zien dat er op het gebied van management het no dige te verbeteren valt,' Een andere grote vraag is natuurlijk: wat doen we met de groep die, gezien het toekomstplaatje, uit de boot dreigt te val len. Deenik: 'Geef in elk geval duidelijk heid, in een zo vroeg mogelijk stadium. Vertel je medewerker twee jaar van te voren: joh, je functie gaat verdwijnen. Dan begint een moeilijk proces vol onzekerhe den want mensen blijken vaak niet écht gekozen te hebben voor hun werk, er min of meer in te zijn gerold. Nu komen ze voor het eerst voor de vraag te staan wat ze werkelijk willen. Het is het moment waarop de loopbaanadviseur in beeld komt. Hij zoekt uit of ze bemiddelbaar zijn binnen onze organisatie, of ze in aan merking komen voor herscholing. Eén van de instrumenten is wat wij heroriëntatie noemen, een proces van twee tot drie maanden waarin medewerkers individueel of in een groep bekijken waarin ze goed zijn. Welke kennis heb ik, welke vaardig heden, welke gedragskenmerken en welke kerncompetenties? Concreter: wie ben ik, wat kan ik en wat wil ik, op die vragen kunnen ze via heroriëntatie een antwoord krijgen. Is de kans op een andere baan binnen de Rabobankorganisatie klein, dan schakelen we voor dit proces liefst al een extern bureau in. Een derde instrument is het gebruik van een beroepentest, bijvoor beeld bij het arbeidsbureau, of een psycho logische test.' Belangrijk is dat de medewerker het be sluit accepteert. Vergeet niet dat het even duurt voordat een medewerker kan accep teren dat hij zijn baan verliest. Het heeft iets van een rouwproces en dat duurt weken, zo niet maanden. Pas als het pro ces is afgerond - wat neerkomt op het aanvaarden van de werkelijkheid - ont staat ruimte voor het maken van een actie plan. Heel concreet geeft de betrokkene daarin aan: mijn baan is weg, dit zijn mijn kwaliteiten, dat en dat ga ik doen want ik wil die richting uit.' Er bestaat binnen zo'n grote organisatie als de Rabobank vanzelfsprekend een in terne arbeidsmarkt. Voordat Deenik be sluit iemand in het bestand voor deze markt op te nemen, kijkt hij naar criteria als het diploma-niveau, ervaring en oplei ding, gedragskenmerken, vraag van de markt, mobiliteit, leeftijd en full-time dan wel part-time. Hoe meer plusjes, hoe gro ter de kans is dat iemand alsnog intern een andere baan vindt. Lukt dat niet en volgt noodgedwongen uitstroom, dan is het nog niet allemaal kommer en kwel, is de erva ring van Deenik: 'Ik herinner me een geval waarbij een vrouw op kosten van de bank een pedicure-opleiding heeft gevolgd waarna ze zo de zaak van haar moeder kon overnemen. In een ander geval bleek uit heroriëntatie dat de betreffende man een uitstekende medewerker kredietana lyse zou zijn. Dat werk doet hij nu, na eerst een paar stages te hebben gevolgd.' Tot slot wil Deenik nog één ding kwijt: 'Ik heb weieens de indruk dat we teveel bezig zijn met degenen die vertrekken en te wei nig met de mensen, die blijven. Laten we daarvoor oppassen. Laatst had ik iemand hier die, puur uit persoonlijke belangstel ling, een loopbaangesprek wilde. Mocht niet van de bank want dat was te duur. En een ander mocht niet bij arbeidsbemidde ling staan ingeschreven want hij zat pas een jaar bij de bank. Die jongen, een prima vent, werkt nu bij de concurrent. Laten we de blijvers, die wat willen, dan ook de ruimte geven.'

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Raboband' | 1996 | | pagina 20