Inzetbaarheid:
Verantwoordelijkheid
medewerker én manager
O
Dossier
DOORÉÉN«STROOM
14
den, met een enkele kanttekening. 'Tijdens de periodes dat ik gede
tacheerd was, had ik weieens de behoefte aan een telefoontje. Zo
van: hoe gaat hetOf om nieuws te horen over de interne vacatures.
Was er niks voor mij bij, dat soort zaken. Maar verder ben ik er een
stuk wijzer van geworden.
Minder gelukkig is Doedens achteraf met het optreden van de
bank in Zuidlaren. 'Ik had voortdurend de indruk dat ze niet het
achterste van hun tong lieten zien. Dat mijn functie zou verdwijnen,
moest ik uit een publikatie van Rabobank Nederland begrijpen.
Evenmin had ik het gevoel dat ze hun uiterste best deden mij een
andere functie te bezorgen. Als er vacatures waren, werd ik niet
eens gepolst. Het maakt je onzeker.'
E
£e
I
Ad Löring, hoofd Personeel en Organi
satie WAB, vindt mobiliteit een ongeluk
kige term en spreekt liever van inzetbaar
heid. 'Dat woord zegt veel meer, raakt de
medewerkers waar mobiliteit iets ano
niems heeft. Waar gaat het bij inzetbaar
heid nu om? Dat je je als werknemer
voortdurend afvraagt: hoe ontwikkelt zich
de arbeidsmarkt en wat betekent dat voor
mij? Anders geformuleerd: stel dat mijn
huidige werk niet meer nodig is, wie
wachten er dan op mij en mijn kerncom
petenties? Als het antwoord is; niemand of
bijna niemand, dan heb je een inzetbaar
heidsprobleem. Of, zö uwnt, een mobili
teitsprobleem.'
Daarmee wil Löring overigens niet zeg
gen dat de werkgever geen verantwoorde
lijkheid draagt voor de inzetbaarheid van
zijn medewerkers. Om bij het voorbeeld in
het kader te blijven, natuurlijk had het
echtpaar eerder maatregelen moeten tref
fen, eerder naar een andere baan moeten
uitzien of extra scholing moeten volgen.
Tegelijkertijd had de advocaat op de risi
co's van zijn bedrijfsvoering moeten wij
zen en de twee hoe dan ook moeten hel
pen hun inzetbaarheid te vergroten. Maar,
anders dan in het verleden, ligt nu veel
meer verantwoordelijkheid bij de mede
werker. Löring: 'Als vroeger je functie ver
viel, kon je achteroverleunen en zeggen:
werkgever, u hebt een probleem. Dat is nu
niet meer denkbaar. Je moet pro-actief met
jezelf bezig zijn en af en toe de vraag stel
len: wat is mijn positie op de arbeids
markt, wat moet ilc doen om aan de bak te
blijven? Van de werkgever mag worden
verwacht dat hij voor zijn medewerkers de
mogelijkheden schept de inzetbaarheid op
peil te houden of te verbeteren.'
Een goede communicatie over de ont
wikkeling van het bedrijf is daarbij een
eerste vereiste, vertelt Loring. 'Het perso
neel moet weten wat er met het bedrijf ge
beurt. Alleen zo kunnen medewerkers zich
tijdig instellen op de veranderende om
standigheden. Informeer ze over de oplei-
dings- en trainingsmogelijkheden, over de
loopbaanprogramma's, die er zijn.' Met
behulp van deze programma's kunnen me
dewerkers een inzetbaarheidsanalyse doen,
met antwoord op vragen als: wie ben ik,
wat wil ik en wat kan ik. De werkgever
heeft volgens Löring
echter nog een
tweede verant- (f
woordelijkheid en xs
die ligt wel degelijk
op het terrein van de werkgelegenheid.
'Voor alle helderheid, als het bedrijfseco
nomisch niet langer kan, moet je arbeids
plaatsen schrappen. Om met de Engelsen
te spreken, het heeft geen zin op elektri
sche treinen, stokers te handhaven. Aan de
andere kant hebben wij als bedrijf ook een
verantwoordelijkheid naar onze medewer
kers toe. En als de invoering van een 36-
urige werkweek of het scheppen van meer
deeltijdbanen kan voorkómen dat een aan
tal mensen buiten de boot valt, doen wij
dat. Verder kun je als werkgever bepaalde
ontwikkelingen soms temporiseren.'
Het verhogen van de inzetbaarheid is
niet alleen in het belang van de werkne
mers, maar zeker ook in het belang van de
bank. Löring: 'Met flexibele, goed inzet
bare medewerkers is het voor de bank
makkelijker in te spelen op de ontwikke
lingen. Mede door de sterke concurrentie
gaan die enorm snel, binnen de hele ban
caire sector en bij de Rabobankorganisatie
in het bijzonder.' Kennis, scholing, gedrag
en persoonlijkheid bepalen het niveau van
iemands inzetbaarheid. Voor het verhogen
van dat niveau is de bereidheid een oplei
ding te volgen van groot belang. Löring:
'Het is een trend die je op de hele arbeids
markt terugvindt. Continu scholen, daar
gaat het om, met natuurlijk de vraag: in
welke richting? Er is steeds minder be
hoefte aan lbo-ers en steeds meer aan
hoger opgeleiden. Maar het is ook weer
niet zo simpel dat je kunt zeggen: 'Ik volg
de Meao en dan zit ik wel goed.' Nee, je
moet je afvragen welke richting binnen de
Meao bij je past en in welke richting zich
de markt ontwikkelt. Bij dat soort vragen
kan juist de loopbaanadviseur een nuttige
rol spelen.'
Binnen de Rabobankorganisatie is een
flink tekort aan cliëntadviseurs, hypotheek
adviseurs, financieel adviseurs en commer
ciële managers. Daartegenover staat een
sterke afname aan back-office activiteiten
in de sfeer van de administratieve verwer
king - het accent verschuift steeds meer in
de commerciële richting. Löring: 'Inspe
lend op dit soort gegevens kunnen mede
werker en werkgever samen tot een oplei
dingsplan komen waardoor de
medewerker straks op meer terreinen in
zetbaar zal zijn. Met
een mooi woord
heet dat functio-
nele mobiliteit.'
Soms loopt deze
functionele mobiliteit stuk op het ontbre
ken van weer een andere vorm van mobili
teit, de geografische. Löring: 'Het komt
voor dat mensen een mooie functie laten
schieten omdat ze dan moeten verhuizen.
Vanzelfsprekend beperk je daarmee je in
zetbaarheid, met alle risico's van dien.
Ook bij directeuren kom je het tegen en
meer in het algemeen heb ik de indruk dat
de geografische mobiliteit bij medewerkers
van lokale banken tamelijk beperkt is. Nu
Alle theorieën over mobiliteit kunnen op
het volgende waar gebeurde verhaal wor
den losgelaten. Er was eens een echtpaar
dat de administratie van een advocaat ver
zorgde. Al jaren. Man en vrouw hadden dus
tijd genoeg gehad zich te realiseren dat
hun werkgever nu toch wel heel oud werd,
dat het geen kwaad kon eens uit te zien
naar een andere baan. Maar wat gebeurt
er? Op een goede dag - de advocaat was
inmiddels de tachtig gepasseerd - bleek hij
het kantoor om financiële redenen te heb
ben verkocht en of mijnheer en mevrouw
maar weg wilden gaan. Niets meer aan te
doen en dus stond het echtpaar, met vier
opgroeiende kinderen, binnen een paar
maanden op straat.
