c
Dossier
13
kleine banken hun interne controle in de lijn zouden gaan brengen.
Op termijn zou hij dus zijn baan als hoofd interne controle op de
Rabobank Zuidlaren verliezen, bevestigde ook de directie. Waarmee
Doedens een einde zag komen aan een periode van zeventien jaar
hetzelfde werk. Omdat de directie hem geen andere functie in het
vooruitzicht stelde, meldde hij zich op de interne arbeidsmarkt.
Doedens: 'Met Deenik heb ik toen een traject doorlopen om te
zien waar mijn mogelijkheden en interesses lagen. Kredietbeheer,
bleek, want dat lag me wel en ik had het ooit opgezet in Zuidlaren.
Vandaar uit zijn we verder gaan werken. Ik ben bij vier banken ge
detacheerd geweest. De laatste had tenslotte een baan.Over het
functioneren van de interne arbeidsmarkt toont Doedens zich tevre-
ceptatieniveau. Bovendien, we willen toch
toe naar zelfstandige, onafhankelijk den
kende medewerkers vol eigen initiatief.
Dan moet je ze de ruimte geven en daarbij
past geen autoritair leiderschap. Dat laat
ste kan dus een drempel zijn op weg naar
veranderingen.'
Een andere drempel hangt samen met
het gebrek aan kennis en vaardigheden
wat noopt tot een 'enorme inhaalslag',
zoals Huisman het noemt. 'Wat krijg je
dan? Dat mensen op hun werk al met de
nodige veranderingen zitten, met de daar
bij behorende belasting, en vervolgens in
hun eigen tijd ook nog eens moeten gaan
studeren. Dat kan veel druk geven, qua
tijd en energie maar bijvoorbeeld ook
doordat een partner gaat klagen over het
gebrek aan aandacht. Of neem een ge
huwde vrouw met naast haar werk nog
een taak thuis; voor haar kan studeren
best een probleem opleveren. Aan de an
dere kant, het is een must. Ook hier op de
bank merk ik weieens wat weerstand
daartegen. Als manager kun je helpen dat
verzet te overwinnen, door de noodzaak
duidelijk te maken, door tijd en geld be
schikbaar te stellen en de inspanning uit
eindelijk te belonen.'
Drempels zullen
zeker een rol spelen
als het gaat om
functionele en geo
grafische mobiliteit. Die laatste begrip
pen komen erop neer dat van de toekom
stige medewerker wordt verwacht dat hij
én regelmatig van functie verandert én, als
dat nodig is, ook van woonplaats. Huis
man: 'Vijf jaar, veel langer zullen de men
sen straks niet in hun functie blijven. Zelf
heb ik daar geen problemen mee; ik moet
er niet aan denken om bij wijze van spre
ken vijfentwintig jaar op dezelfde bank te
werken. Die behoefte aan verandering
hebben veel anderen echter niet. Je kunt ze
natuurlijk niet verplichten een andere
functie te zoeken, laat staan daarvoor te
verhuizen. Maar daarmee staan ze wel
hun eigen ontwikkeling in de weg, met alle
risico's voor de toekomst. Drempels zijn er
natuurlijk te over, variërend van 'ik zit
hier toch lekker' tot 'ik heb leuk werk',
van 'fijne collega's' tot 'een goed salaris',
van 'mijn partner wil zijn baan niet opge
ven' tot 'het is een vertrouwde omgeving,
met familie en vrienden in de buurt'.'
De condition humaine wil dat mensen
pas open staan voor verandering als ze in
de problemen komen. Huisman: 'De kunst
is natuurlijk die problemen vóór te zijn.
Maar vaak ervaren mensen dat als een
soort ver-van-mijn-bedshow. Neem het
pensioen. Als je niet boven de veertig bent,
heb je daar nauwelijks belangstelling voor.
Op diezelfde manier staan mensen onder
de veertig ook onvoldoende stil bij de
noodzaak zich verder te ontwikkelen. Het
is jouw taak als manager je medewerkers
daarin te begeleiden. Elk jaar doen wij dat
hier, praten over de toekomst, en het valt
mij steeds op dat maar weinig mensen een
visie voor de lange termijn hebben.'
Niet alleen medewerkers maar ook ma
nagers staan bloot aan allerlei veranderin
gen. Welke drempels kunnen zij op hun
weg tegenkomen? Huisman: 'Over het
autoritaire leiderschap heb ik het al gehad.
Niet alleen bereik je daar weinig mee als
het gaat om veranderingen. Ook is het las
tig vanuit die positie over te stappen naar
participatief leiderschap. Dat is bedreigend
- ik zit zelf ook weieens met kromme
tenen - maar onvermijdelijk, willen we toe
naar een cultuur waarin mensen hun eigen
verantwoordelijkheid nemen. Een andere
drempel is veranderingsmoeheid. Ik kan
me voorstellen dat hier en daar weieens
diep wordt gezucht
als er weer een
oekaze uit Eindhoven
komt. Verder kan de
leeftijd een drempel betekenen; hoe ouder,
hoe moeilijker het wordt om het allemaal
bij te houden. Tenslotte wordt de manager
in de toekomst niet zozeer op zijn bancaire
kennis aangesproken maar meer op zijn
managementvaardigheden. De vraag is:
kan hij dat of hebben we hier ook met een
drempel te maken. Kan hij organiseren,
kan hij de voorwaarden scheppen waaron-
Weerstand bij veranderingen
Energieniveau
der zijn medewerkers goed functioneren,
heeft hij een goed oog voor de ontwikke
ling van zijn huidige personeel, dat soort
kwesties.'
Aan het eind van het gesprek veegt
Huisman nog wat hobbels bij elkaar, die
de op handen zijnde veranderingen vol
gens hem kunnen frustreren. 'Soms heb ik
het idee dat de zelfstandigheid van de
plaatselijke banken de functionele en geo
grafische mobiliteit van onze medewerkers
remt. Je kunt niet regionaal of landelijk
sturen en er zijn momenten dat ik dat
betreur. Verder vind ik dat de opleidingen,
die Rabobank Nederland ontwikkelt, niet
altijd zijn toegesneden op de situatie bij de
plaatselijke banken. Neem de Heao; dat
betekent voor mijn medewerkers al twin
tig procent minder werken op de bank ter
wijl ik ze 's avonds, gezien de zwaarte van
de studie, evenmin kan lastig vallen. Dat
had naar mijn idee beter kunnen worden
ingevuld.'
Verzet
Nieuw perspectief
Ontkenning
Depressie
Aanvaarding
Tijdsverloop
