Is er dingen veranderen,
volgt er een heel proces
Dossi er
O
12
'Ik heb geluk gehad, zeker op mijn leeftijd. Het is
ideaal verlopen.' Sinds 1 januari werkt Geert Doedens als
kredietbeheerder bij de Rabobank Rolde. Daarmee is hij
op 48-jarige leeftijd binnen de Rabobankorganisatie een
tweede carrière begonnen. Een carrière die hij mede dankt
aan de tussenkomst van arbeidsbemiddelaar en loopbaan
adviseur Ad Deenik. Deze slaagde erin Doedens via een
mobiliteitstraining en door hem op verschillende banken
te detacheren, op het spoor van zijn nieuwe baan te zetten.
Met het vinden van zijn nieuwe baan kwam er voor
Doedens een einde aan een periode van drie jaar onzeker
heid. Najaar '92 begreep hij uit interne publikaties dat
houdend van aard en vooral administratief
gericht. Daarop is het destijds geselec
teerd. Niet op commerciële kwaliteiten
want het had niet primair tot taak iets te
verkopen. Van een weinig dynamische be
drijfstak is de bankwereld echter veran
derd in een verdringmgsmarkt waarop de
ontwikkelingen elkaar snel opvolgen. Dat
vraagt van medewerkers betere scholing,
een commerciële instelling en de bereid
heid open te staan voor veranderingen. Je
hele leven in dezelfde functie, dat zal er
niet meer bij zijn. En van een verhuizing
schrikt de nieuwe medewerker evenmin.
Hij is kortom een zelfstandig en onafhan
kelijk mens dat waar nodig zelf initiatie
ven ontplooit.'
Het klinkt prachtig, maar gaapt hier
niet een grote kloof, die tussen ideaal en
werkelijkheid? Siebelink: 'Je mag best stre
ven naar een ideaal en toch het haalbare in
het oog houden. Wat niet wegneemt dat
sommigen inderdaad de indruk maken
alsof ze het over Visie '95 hebben en niet
over Visie '98. Echt irritant vind ik de ge
luiden als zouden de mensen, die nu in
dienst zijn, over de hele linie ongeschikt
zijn. Dat is gewoon niet waar. Er is zeker
sprake van een forse accentverschuiving en
sommige functies verdwijnen maar daar
voor komen, weliswaar soms, andere in de
plaats. Hoewel een aansluiting van één op
één niet haalbaar is.'
Daarmee stipt Siebelink nog een tweede
gevolg van de ontwikkelingen aan. De
concurrentie dwingt de Rabobankorgani
satie tot een maximale inzet van technolo
gie, tot automatisering waar mogelijk, ook
als dat ten koste van het aantal arbeids
plaatsen gaat. Siebelink: 'Zo nuchter moet
je zijn, want doen we het niet, dan haalt
de concurrentie ons links en rechts in.' In
de praktijk komt het vooral neer op het
'weg-automatiseren' van alle eenvoudige,
administratieve handelingen. Dat voelen
met name de functiegroepen twee en drie
maar niet alleen daar zit de pijn.
Siebelink: 'Weliswaar heeft het niets
met automatisering te maken maar ook in
hogere functiegroepen zullen de conse
quenties voelbaar zijn. Ik heb het hier over
mensen tussen de veertig en vijftig jaar
oud, die al heel lang dezelfde functie uitoe
fenen. Administratief goed geschoold heb
ben zij steeds promotie gemaakt, zonder
verdere commerciële vaardigheden op te
doen. Die noodzaak zagen ze zelf niet, laat
staan dat de bank die zag. Ineens wreekt
'Af en toe', zegt Joop Huisman, direc
teur van de Rabobank Strijen, 'wordt het
mij ook teveel. Zoals die keer dat mijn
klanten in één maand zever, veranderingen
moesten verwerken. Dat is voor de klant
én voor de bank niet bij te benen.' Hij
loopt naar een bord en tekent een grafiek.
'Verticaal staat de weerstand, horizontaal
de verandering in de tijd. Het verband tus
sen die twee bestaat uit een golf van weer
stand die na verloop van tijd weer wegebt.
Als je echter maar genoeg veranderingen
kort na elkaar introduceert, krijg je dat
mensen continu op de toppen van weer
een nieuwe golf weerstand leven. Dat
dreigt weieens bij de plaatselijke banken
omdat Rabobank Nederland dé ene veran
dering nog niet heeft doorgegeven of de
volgende alweer lanceert. Dat zou beter
zich dat, nu zij voor een heel andere op
gave komen te staan, voor een heel andere
functie-inhoud. Echt meekomen kunnen ze
dan niet meer en in feite blokkeren ze de
doorstroming. Dan krijg je de paradoxale
situatie dat je tegen trouwe collega's, die
een prima bijdrage aan het bedrijf hebben
geleverd, moet zeggen: zo kunnen we
eigenlijk niet meer met je verder. Hoe los
sen we dat samen op, met de kanttekening
dat daarbij alle opties openstaan.'
gespreid over het jaar kunnen.'
'Als dingen veranderen', vervolgt Huis
man, 'zit daar menselijkerwijs een heel
proces aan vast. 'Was het vroeger dan
slecht?', is de eerste vraag, die wordt ge
steld. Nee, natuurlijk niet maar de tijd en
de ontwikkelingen vragen om die verande
ring. Dan volgt een acceptatieproces dat
alle kenmerken van een rouwproces heeft:
ontkennen, verzet en depressie voordat iets
als acceptatie kan doordringen.' Met enige
uitleg hoe zo'n veranderingsproces ver
loopt, zou je dus al een heel eind kunnen
komen. Maar zo eenvoudig ligt het toch
niet, vertelt Huisman. 'Zelfs al weet je dat
je door een soort rouwproces heengaat, die
kennis neemt het verzet niet weg.'
In zijn ogen is de figuur van de ma
nager van doorslaggevende betekenis als
'Ik doe dit al vijfentwintig jaar zo. En nou
wou jij me vertellen dat het anders moet.
Waarom? Doe ik het soms niet goed zo?'
Verandering doet zeer,zeker na vijfentwin
tig jaar. Dus verzetten mensen zich ertegen.
Soms ten koste van hun eigen toekomst.
het gaat om de vraag of medewerkers blij
ven steken in verzet of zich de veranderin
gen eigen maken. 'Veranderingen kun je
niet tot stand brengen via een top-down
benadering. Als je ze oplegt, moet je con
troleren of het personeel zich er ook aan
houdt. Je moet de kar continu blijven trek
ken en ze gaan je als een lastige vent erva
ren die steeds loopt te zeuren over iets
nieuws. Het is veel beter je medewerkers,
tot het laagste niveau, optimaal bij de ver
anderingen te betrekken. Bedenk het niet
allemaal zelf maar vorm projectgroepen
waarin de medewerkers zelf mogen uitzoe
ken hoe de veranderingen kunnen worden
vormgegeven. Dan krijg je een hoog ac-
