Allfinanz blijft speerpunt
2
Grootste
groeiers
Jaar van het Beleggen
CBB wordt volwassen
Ruimte voor sublabel
Raboband
Intern communicatieblad voor de
Rabobankorganisatie.
Verschijnt maandelijks.
22e jaargang
Nummer 1 - januari 1996
1995 was niet zo uitbundig als 1994 toch enigszins was, maar wel heel goed.
Voor 1996 staat betere dienstverlening tegen lagere kosten hoog op de lijst
van goede voornemens. 'Slaagt iedere Rabobank, iedere eenheid erin met de
gemiddeld 36-urige werkweek ook die betere dienstverlening aan de klanten
te geven én dat doelmatiger te doen?', dat vroeg Hoofddirectievoorzitter
Herman Wijffels zich bij het begin van het nieuwe jaar af.
Redactie
Stan Polman (hoofdredacteur),
Ineke Hogendijk, Mariëlle Oostveen,
Piet Philipsen, Caroline Renette.
Redactie-adres
Interne adrescode UCR 519,
Postbus 17100,3500 HG Utrecht.
Telefoon redactie Utrecht (030) 2162083.
Telefax (030)2161904.
E-mailadres via Internet
Raboband@rn.rabobank.nl
Medewerkers aan dit nummer
Annelien Goote, Herman Jonkman,
Petra Ramaekers, Paul Vreuls,
Ron Willebrands.
Abonnementen-administraties
Wijzigingen uitsluitend schriftelijk aan
Centraal Abonnementen Beheer, interne
adrescode BC 102A, Postbus 80,
5680 AB Best.
Oplage
40.000 exemplaren.
Vormgeving en druk
Hoonte-Holland Grafische Industrie bv
Papier
Het papier waarop Raboband wordt
gedrukt bestaat uit 60 procent
rietsuikercellulose en 40 procent
chloorvrij gebleekte cellulose.
De volgende Raboband verschijnt
in februari.
De kredietverlening nam vorig jaar toe
met 7 procent, iets minder spectaculair
dan de 10 procent in 1994. Door onder
meer de tegenvallende consumptieve beste
dingen en winstherstel van het bedrijfsle
ven bracht vorig jaar een iets grotere stijging
voor de aanwas van de toevertrouwde
middelen van 7
procent. De baten
en lasten zijn in
goed evenwicht, al
stegen de lasten iets
sneller dan in 1994
en de baten iets
trager. De rente
marge blijkt van
jaar tot jaar enigs
zins te krimpen.
De kredietporte
feuille is gegroeid
met f 12 miljard tot
f 192 miljard.
Vooral in de wo-
ninghypothekensector en in het internatio
nale bedrijf is de kredietverlening fors ge
groeid. De agrarische sector stagneerde,
zoals dat al drie jaar het geval is. De HID-
sector was wat kredieten betreft een ma
tige groeier. In termen van verliesrisico's
was 1995 historisch gezien een heel guns
tig jaar. 'We kunnen met tevredenheid
terugkijken op het werk dat we hebben
geleverd', zei Wijffels.
Wijffels: 'Het gaat goed met onze allfi-
nanz-strategie. We slagen erin om de brede
financiële dienstverlening, verzekeren en
beleggen, steeds geloofwaardiger in onze
totale dienstverlening te integreren. De
afzet van levenprodukten bij Interpolis
steeg met 50 procent. Maar ook de joint
venture met de Robeco Groep heeft de lo
kale banken uitstekend geholpen bij onze
ambities als beleggersbank. We groeien
sneller dan de markt in dat segment. Van
uit vrijwel niets hebben de plaatselijke
banken nu zo'n 30 miljard gulden beheerd
vermogen opgebouwd. De acquisitie van
Swiss Bank Corporation heeft de positie
van de Rabobank vorig jaar duidelijk ver
beterd.' Maar hoe nu verder? 'We bekij
ken met de Robeco Groep de mogelijkhe
den om intensiever samen te werken. Voor
de zomer hopen we eruit te zijn.'
Het afgelopen jaar ging het goed met
het Centrale Bankbedrijf (CBB). Zowel het
bruto- als het net
toresultaat zijn toe
genomen met zo'n
dikke 100 miljoen
gulden. 'Dat is een
belangrijke stap
vooruit, al hebben
we het doel van 10
procent rendement
op het eigen ver
mogen nog niet he
lemaal bereikt. I let
CBB kan in belang
rijke mate zijn
eigen solvabiliteits-
behoefte opbren
gen, een normale
rentabiliteit realise
ren. Het is zo'n
omvangrijk bedrijf geworden dat zelfstan
dig winst nastreeft, dat dat ook in de
structuur duidelijk moet worden', aldus
Wijffels.
'De laatste jaren heeft Rabobank Ne
derland zich ontwikkeld tot een cluster
van sterk uiteenlopende activiteiten. Met
ieder een eigen specifieke gerichtheid en
professionaliteit', vervolgde de Hoofddi
rectievoorzitter. 'Het is tijd om die ver
schillende functies beter van elkaar te on
derscheiden en op die manier ook
helderder af te bakenen. Als dat nodig is,
is er voor het CBB ruimte voor een subla
bel. Zoals we een paar jaar geleden heb
ben gedaan met Rabofacet. Het Centrale
Bankbedrijf blijft ook in de toekomst on
derdeel van de groep, maar in een verbij
zonderde situatie. Het CBB heeft, in tegen
stelling tot de lokale banken, weliswaar
een winstdoelstelling, maar dan wel bin
nen de strategische beleidslijnen die zijn
verbonden met de hele organisatie. De
klassieke deugden van deze bank horen
wel binnen de winstdoelstelling. Niet alle
winst is welkom.'
