Van oude zorgcultuur naar volwassen
arbeidsverhoudingen
Onderzoek stemt
Caar tot nadenken
12
Eigen verantwoordelijkheden
De nieuwe medewerker en manager
Nog een weg te gaan
Hele omwenteling maar haalbaar
Begeleiding nodig
Respons iets lager
Binnen de plaatselijke banken en bin
nen Rabobank Nederland dreigt op
korte termijn een gebrek aan capa
bele managers. Schaalvergroting, an
dere concurrentieverhoudingen. Visie
'98 en het managen van nieuwe ar
beidsverhoudingen dragen alle in het
tekort bij. Daarom dient het traceren
van potentiële kandidaten in 1996
absolute voorrang te hebben.
Dat schrijft Wytze de Jong, van de Cen
trale Dienst Personeel, in de nota 'Op weg
naar nieuwe arbeidsverhoudingen', zoals
ter sprake gekomen tijdens de oktoberver
gadering van de Caar. In deze nota schetst
De Jong een beeld van de 'nieuwe' ma
nager en de 'nieuwe' medewerker. Zij zul
len, samen met de beheerscolleges, ervoor
moeten zorgen dat de Rabobankorganisa-
tie van een produktgerichte bank verandert
in een 'ondernemende' bank, een bank
waar de wensen van de klant leidend zijn.
Een paar steekwoorden uit de nota, die
binnen de Caar met interesse en waarde
ring werd ontvangen. Werkgever en werk
nemer gaan in de nieuwe arbeidsverhou
dingen volwassen met elkaar om, vanuit
een gelijkwaardige positie en met weder
zijdse verantwoordelijkheid. De bank
schept de voorwaarden waardoor manage
ment en medewerkers zich kunnen (blij
ven) ontwikkelen. Daarbij wordt een dui
delijk beroep gedaan op de eigen
verantwoordelijkheid van de medewerkers.
Daarmee wordt een streep gezet onder de
oude zorgcultuur. De nieuwe medewerker
kan goed voor zichzelf opkomen, kijkt verder
dan de Rabobank en wil zich continu ont
wikkelen. Hij is flexibel, houdt van verande
ringen en heeft, bij een gemiddelde werkweek
van 36 uur, geen 'urenmentaliteit'. Binnen de
taak waarvoor hij verantwoordelijk is, krijgt
hij een behoorlijke speelruimte. De beloning
is daarbij voor een deel afhankelijk van de
geleverde prestatie. Voor de 'nieuwe' ma
nager wacht een rol als voortrekker en inspi
rator, op basis van gelijkwaardigheid. Hij
werkt in een platte organisatievorm en heeft
een grote groep teamgenoten die hij niet zo
zeer beheerst alswel stimuleert.
Significant in deze context, en De Jong
signaleert dat ook, zijn enige conclusies uit
de Periodieke Opiniepeiling Identiteit en
Arbeidsklimaat. Volgens dit onderzoek
worden medewerkers veelal te weinig en te
laat betrokken bij beleidsontwikkelingen.
Twee derde heeft de indruk dat het hebben
van een eigen mening niet wordt gestimu
leerd en dat kritische vragen weinig serieus
worden genomen. De Jong concludeert
daaruit dat er nog een weg te gaan is alvo
rens de nieuwe, volwassen arbeidsverhou
dingen overal ingang hebben gevonden.
Utopisch wil Theo Martens, directeur van
de Rabobank Roosendaal en lid van de werk
geversdelegatie binnen de Caar, de nage
streefde arbeidsverhoudingen niet noemen.
'Dat het om een hele omwenteling gaat, ak
koord, maar haalbaat; dat geloof ik zeker.
Makkelijk zal het niet zijn want het gaat hier
bij om het gedrag van mensen en dat verander
je niet zomaar. Daarom heb ik ook gevraagd
om specifiek op de persoon van de manager
gerichte procesbegeleiding, met name in de
psychologische sfeer. Dat de Opiniepeiling in
dit opzicht een teleurstellend beeld vertoont,
verontrust me niet. Ook voor leidinggevenden
is het soms verschrikkelijk moeilijk zich an
ders op te stellen. Bovendien legt zo'n peiling
te eenzijdig de verantwoordelijkheid bij de
chef. Ik wil het graag wat positiever benade
ren en pleit daarom, nogmaals, voor deskun
dige begeleiding van het management.'
Sybrand Glebbeek, kredietbeheerder bij
de Rabobank Noordoostpolder en lid van
de werknemersdelegatie, vindt dat een
zelfde begeleiding in de psychologische sfeer
ook voor de werknemers gewenst zou zijn.
'Ik doel dan niet zozeer op jongeren die nu
bij wijze van spreken van de Heao komen.
Die zullen weinig moeite hebben voor zich
zelf op te komen. Maar het personeel, dat al
langer bij de Rabobank werkzaam is, zal
meer moeite hebben zich aan te passen aan
de nieuwe arbeidsverhoudingen. Begelei
ding zou daarbij een hoop problemen kun
nen voorkómen. Verder ben ik bang dat de
verantwoordelijkheid straks eenzijdig bij
de werknemers komt te liggen.'
We voelen ons bij de Rabobank thuis,
doen ons werk graag en vanuit een
sterke betrokkenheid.Tegelijkertijd
hebben we ook een hoop te moppe
ren, zowel bij de plaatselijke banken
als bij Rabobank Nederland.
Zo valt het ventileren van een eigen me
ning niet bij iedere chef in goede aarde en
het maken van duidelijke taakafspraken
lijkt eerder uitzondering dan regel. En
trouwens, Rabobank Nederland mag in de
ogen van de plaatselijke banken best een
toontje lager zingen, want de kwaliteit van
de diensten van Rabobank Nederland
stemt slechts een derde van de plaatselijke
banken tevreden. Kortom, er is (nog) een
hoop werk aan de winkel, zeker in het
perspectief van de veranderingen, die de
Rabobankorganisatie als geheel in haar
bedrijfsvoering wil bewerkstelligen.
In grote lijnen is dit het beeld, dat naar
voren komt uit de Periodieke Opiniepeiling
Identiteit en Arbeidsklimaat. De peiling vond
in juni plaats, onder 2.400 medewerkers van
wie er 1.163 reageerden, een respons van
48 procent. De respons is daarmee iets lager
dan voorgaande jaren, maar de peiling verte
genwoordigt toch een representatieve groep.
Op basis van de verkregen gegevens beplei
ten de opdrachtgevers van de peiling - CDP
en het directoraat Communicatie - nog meer
aandacht voor de implementatie van het
nieuwe beleid en voor de ontwikkeling van
richtinggevende interne communicatie.
De Caar zal in een van haar volgende
vergaderingen verder discussiëren over de
resultaten van het onderzoek. In de vol
gende Raboband zal nader worden inge
gaan op de informatie die de opiniepeiling
heeft opgeleverd.
