De baas dacht misprijzend:
'Die haalt hier haar pensioen niet'
In het diepe
springen
met een elastiek
aan de enkels
Arbeidsmarktbemiddeling
14
13
C
-O
O
-Q
ra
cc
1975 Er komt een nieuwe medewerkster op de afdeling.Ze
had een goede opleiding achter de rug. Ze was zelfbewust
en gedroeg zich daar ook naar. Zo zei ze 'ja'als ze het ergens
mee eens was en 'nee'als ze het er niet mee eens was.Ze
vroeg waarom dit zus moest worden gedaan en of dat niet
anders kon worden aangepakt. Haar ideeën waren eigenlijk
niet eens zo slecht, maar ze dreigde de hele afdeling op z'n
kop te zetten.
In Eindhoven en in Utrecht zijn onlangs twee
mobiliteitscentra ingericht. Op enkele plaatsen
in het land zijn regionale steunpunten geves
tigd. Mobiliteit is een nieuwe trend in het werk.
Mobiliteit in het belang van de bank en in het
belang van de medewerker. Onderdeel van het
personeelsontwikkelingsbeleid.
Wat is tegenwoordig nog een 'vaste baan'? De we
reld verandert, de klanten veranderen, het werk idem
dito. Nieuwe taken en functies ontstaan, oude ver
dwijnen. Simpele voorbeelden als boekhouden en geld
uitbetalen staan voor een wereld van verandering. Er
zijn geen vaste banen meer. Van mensen die daar sterk
aan hechten, wordt nu heel veel gevraagd.
Op de eerste plaats wordt van hen vertrouwen in
zichzelf gevraagd. Vertrouwen dat zij in staat zijn op
een heel ander terrein ook goed te functioneren en
zich ook prettig te voelen. Vertrouwen dat zij méér
kunnen dan wat zij nu doen. Met daarnaast vertrou
wen in de organisatie. Dat de bank niet het onmoge
lijke van hen vraagt. Dat de bank hen soms inderdaad
vraagt om in het diepe te springen, maar dan wel met
een elastiek aan de enkels.
Als dit vertrouwen er is, dan ligt er voor menigeen
een moeilijke drempel: het durven loslaten. Wéten dat
het goed is te veranderen is nog een heel andere kwes
tie dan het durven veranderen.
Toch beginnen alle positieve ver
anderingen met het loslaten van
het oude. Zonder loslaten is er
nooit een nieuwe toekomst.
Zoals het hele personeelsont
wikkelingsbeleid is ook de mobi
liteit een samenspel tussen mede
werker en organisatie. De ene
helft van de klus ligt bij de mede
werker. In het proces van losla
ten en veranderen stelt de medewerker zich drie vra
gen: 'Wie ben ik?' 'Wat kan ik?' en 'Wat wil ik?'.
Drie fundamentele vragen uit de moeilijkste categorie
van alle vragen, namelijk de categorie 'vragen over
mijzelf'. Toch is er op heel de wereld maar één per
soon die het juiste antwoord op deze vragen kan
geven, en dat is de medewerker zelf.
Durven
Maar voor de bank ligt er ook een deel van de
klus. De bank reikt de medewerker hulpmiddelen aan
om de antwoorden op de vragen te vinden. Het be
langrijkste, menselijke 'instrument' dat de bank daar
voor in stelling brengt is de arbeidsmarktbemiddelaar.
Hij kan gesprekken voeren en gesprekken met ande
ren arrangeren. Hij kan zelf-testen verstrekken en tes-
ten-door-anderen regelen. Hij kan de medewerker in
een rollenspel brengen waarin de medewerker zicht
krijgt op zijn vermogens: wat kan hij allemaal en
waar liggen zijn grenzen. De arbeidsmarktbemidde
laar heeft inzicht in alle vragen naar arbeid die er in
de organisatie bestaan. En hij beschikt over antennes
buiten de organisatie, voor de mensen die beter af zijn
met een baan elders. Want zo ver
moet het loslaten kunnen gaan.
Het is niet beperkt tot het loslaten
van een functie, maar omvat als
dat nodig blijkt, ook het loslaten
van een werkgever, een instelling
die werk heeft 'gegeven' zodat
men er niet elke dag opnieuw (als
een ondernemer) om hoefde te
vragen en te acquireren. Een
werkgever die door de mensen
wordt geroemd om de primaire en secundaire arbeids
voorwaarden, met kortingen op verzekeringen, hypo
theken en vakantiereizen. Met een sociaal plan dat
hoge eisen stelt aan deze werkgever, ten gunste van de
werknemer.
De arbeidsmarktbemiddeling is er voor alle mede
werkers. Het is niet de uitsmijter voor boventalligen.
