1995: Werk in uitvoering
Kredietportefeuille
groeide van 164
naar 179 miljard
Toevertrouwde
middelen namen
toe met 8 miljard tot
151 miljard
Actueel 3
Een moeilijke opdracht
Karakterwijziging CAO
1994: Prima resultaten
Herijken coöperatieve
uitgangspunten
Een gedenkwaardig jaar.Zo noemde drs. Herman Wijffels 1994 in zijn nieuwjaarstoespraak.
'Plaatselijke banken en Rabobank Nederland waren in de ban van een ingrijpende verbou
wing. Intussen ging de verkoop gewoon door. En mét uitstekende resultaten', stelde Wijffels
met voldoening vast. De Hoofddirectievoorzitter bedankte de medewerkers voor hun grote
inzet onder vaak moeilijke omstandigheden. 'Alle veranderingen kenden ook een prijs.Ze
brachten voor veel mensen grote onzekerheid over hun toekomst bij de Rabobank.'Op
1995 kan volgens Wijffels het predikaat 'Werk in uitvoering'worden geplakt.
Hoofddirectievoorzitter Wijffels: uitstekende resultaten.
'1994 stond vooral in het teken van het
maken van plannen. Met de projecten Zo
Goed als de Beste, Vast en Zeker, Focus en
het meerjarenbeleidsplan Visie '98 hebben
we de nieuwe koers bepaald. Het komt er nu
op aan deze plannen te concretiseren. De
klant staat bij ons centraal. Dat betekent dat
we de klant die financiële diensten moeten le
veren waar hij in de tijd mee vooruit kan.
Van het aanbieden van produkten aan klan
ten, naar het luisteren naar de individuele be-
hoefte van de klant en daar een passende fi
nanciële oplossing voor bieden, vraagt om
een andere organisatiestructuur. Daar wordt
hard aan gewerkt. Niet alleen de externe
klant staat centraal. Ook onze collega's zijn
klant. Steeds zullen we ons moeten afvragen
wat ons werk betekent voor de klant. Extern
én intern.'
'We staan dit jaar voor een moeilijke op
dracht, een dubbele uitdaging. We hebben de
richting gekozen, maar nu zullen we vast
houdend en zorgvuldig moeten doen wat we
van plan zijn. Op de eerste plaats moet de
dienstverlening zodanig worden verbeterd
dat deze nog beter aansluit op de individuele
behoefte van de klant. En dat alles onder een
strikt beheerste kostenontwikkeling. Dat be
tekent dat op sommige terreinen de activitei
ten sterk zullen worden uitgebreid, maar dat
aan de balie en in de administratieve verwer
king het werk sterk zal krimpen. Dat stelt
hoge eisen aan hoe we omgaan met de ar
beidsverhoudingen', besloot Wijffels zijn
vooruitblik op 1995.
De Hoofddirectievoorzitter lichtte kort
zijn visie op de arbeidsverhoudingen toe.
'Ook in sociaal opzicht zal grote zorgvuldig
heid moeten worden betracht. We bevinden
ons in een situatie van krimp van het aantal
gewerkte uren, en een groot verschil tussen
de kwaliteiten die medewerkers al hebben in
posities die in de toekomst gaan verdwijnen
en de kwaliteiten die nodig zijn voor com
merciële werkzaamheden. Daar zal juist
sprake zijn van sterke uitbreiding. Dat vraagt
om een zo goed mogelijke begeleiding van in
dividuele medewerkers.' Wijffels maakte ver
volgens een uitstapje naar de lopende CAO-
onderhandelingen. 'De commerciële
vernieuwing gaat hand in hand met vernieu
wingen in de arbeidsverhoudingen. Daar past
een standaard-CAO niet bij. Ik pleit voor een
kader-CAO die door betrokkenen zelf verder
kan worden ingevuld. Dat betekent flexibeler
omgaan met werktijden, zodat de bank open
is als mensen niet werken. Het schept ook
ruimte om op plaatsen waar boventalligheid
is, of dreigt, minder uren te werken.'
Bij het bespreken van de resultaten van
1994 toonde Wijffels zich een tevreden mens.
Het bedrijfsresultaat voor belastingen
groeide weer stevig met 11 procent. (1993:
10) Het gemiddelde rente adviestarief voor
de variabele lening - de bekendste maatstaf
voor het coöperatieve tarief - aan leden lag in
1994 gemiddeld 0,2 procent lager dan het ta
rief waartegen de Nederlandse staat gemid
deld in de markt kon lenen. Sinds de fusie in
1972 betaalden de leden gemiddeld 0,6 pro
cent boven de kapitaalmarktrente. De krach
tige groei van de kredietportefeuille in 1993
werd vorig jaar geëvenaard: 9 procent. De
aanwas van de toevertrouwde middelen (6
procent) laat ten opzichte van 1993 (2 pro
cent) een flink herstel zien. In 1994 had de
Rabobankorganisatie wel te maken met een
aanzienlijke vertraging in de batengroei:
4 procent. Dat was in 1993 nog 9 procent.
De bedrijfslasten stegen vorig jaar met 1 pro
cent. Veel minder dan de 5 procent in 1993.
'Dat is toch de vrucht van onze kostenbe-
heersingsoperatie', stelde Wijffels tevreden.
Tenslotte stond Wijffels tijdens de nieuw
jaarstoespraak even stil bij de coöperatiedis
cussie. 'We hebben in het afgelopen jaar vast
gesteld dat de Rabobank verder wil op
coöperatieve grondslag. Daarvoor is actuali
sering van de invulling van het begrip coöpe
ratie noodzakelijk. In speciale conferenties
die in het voorjaar plaatsvinden, zullen we
gezamenlijk zoeken naar nieuwe vormen en
uitwerkingen van die coöperatieve grondslag.
Daarbij zijn drie belangrijke vragen aan de
orde. Op de eerste plaats zal antwoord moe
ten worden gevonden op de vraag of we,
zoals we zijn ontstaan, een kredietcoöperatie
willen zijn of een coöperatieve financiële
dienstverlener. Vervolgens moeten we ons af
vragen wat voor soort lidmaatschapspolitiek
we gaan voeren. Tot nu toe werd iedereen
die een lening had automatisch lid. Om ge
loofwaardig te blijven, moeten we ernaar
streven om zoveel mogelijk leden te werven
en bovendien zoveel mogelijk actieve leden.
De derde vraag betreft de rechten en plichten
van de leden.'
