Achtergronden huisstijl:
>Y
RdhaVton\i
Grondig van huisstijl veranderen is tijdrovend en
kostbaar. Zeker voor een grote organisatie. Zo'n operatie
is een waagstuk als het alleen maar zou gaan om een
nieuw, modieus uiterlijk. Een nieuwe huisstijl gaat nog
veel meer om het innerlijk en dat vraagt om een bepaalde
uitstraling. Die overtuiging was de leidraad bij een weg
die stap voor stap leidde tot aanpassing van het gezicht
van de Rabobank.
Efficiënter bleek flink goedkoper
Plaatselijke banken maakten kennis met een pro
gramma, waarbij verwerkingsprocessen onder de loep
werden genomen. Het kreeg de naam Edab, Efficiency
Drive Aangesloten Banken. Praktisch alle grote banken
werden volgens de Edab-principes onder de loep geno
men. Later bleek dat ook kleinere banken met succes
volgens dezelfde principes konden worden doorgelicht.
De gevolgen van Edab waren ingrijpend. De opbreng
sten waren boven verwachting. Maar ze kwamen er
niet zonder grote inspanningen. Werkprocessen moes
ten worden aangepast, waardoor mensen zich moesten
aanpassen aan veranderd werk.
Centrale verwerking OLA's en OLO's
Ook Rabobank Nederland maakte kennis met kos
tenbesparende projecten. Het Herontwerp Betalingsver
keer, waarbij processen voor de verwerking van
transacties werden doorgelicht, kreeg de
naam Clean. Clean mondde uit in het
project Change. De naam zegt het
al: er zou veel veranderen.
Uit Clean bleek dat er
forse besparingen
konden plaatsvin
den door meer ge
bruik te maken
van informati-
Waar leven is, is verandering. De bank van 1972 is
allang niet meer de bank van 1995. De maatschappij
kent nieuwe leefpatronen, de steeds hoger opgeleide
klant blijft niet meer uit gewoonte of traditie bij een
eenmaal gekozen bank en ook de techniek waarmee de
miljoenen en miljoenen mutaties worden uitgevoerd,
stond niet stil. Sterke concurrenten stonden op, de kos
ten stegen en de marges daalden. De veranderingen vol
trokken zich in een steeds hoger tempo. Aan de mede
werkers van de bank werden steeds nieuwe en hogere
eisen gesteld.
Ziel verandert niet
Samenwerken is het kenmerk van de coö
peratie. Voor een goede samenwer
king maakte de Rabobank zich
vanaf de oprichting sterk.
En aan die 'ziel' van
de organisatie
is in de
loop van de jaren niets veranderd. Toch bleek uit
onderzoek dat de Rabobank de klant wat uit het oog
dreigde te verliezen. Vooral door het toenemend ge
bruik van geld- en betaalautomaten. Veel klanten kwa
men niet of nauwelijks meer in de bankhal en dan is er
al snel minder sprake van persoonlijke contacten, die
advisering en klantenbinding de ruimte geven.
Kosten en baten
De aard van de bank veranderde niet, maar de ma
nier van werken wel. Zo waren de kosten en baten aan
een scherpe analyse toe. In 1992 werd 'Kenterend tij'
geïntroduceerd. Om in scheepvaarttermen te blijven: de
bakens werden verzet. Bij 'Kenterend tij' lag de nadruk
op kostenreductie. De kosten moesten met 12,5 pro
cent omlaag, wilde de Rabobank op termijn overleven.
Het startschot voor de 'Eén Achtste-operatie', zoals de
uitwerking ging heten, was gegeven. Een deel van de
kosten van het betalingsverkeer werd goedgemaakt
door het invoeren van tarieven voor particuliere klan
ten. Zakelijke klanten kenden die al.
