Veranderen is een
uitdaging!
i
7 Huisstijl
RABOBAND NUMMER 23/28 NOVEMBER 1994
Cabaretier Peter Lusse maakte er in zijn act op de huisstijlshows maar
meteen een nieuwe afkorting bij. Met de afkorting 'PISKOI' bundelde hij
een aantal gedragskenmerken die alle medewerkers van de Rabobank
geacht worden zich eigen te maken in het kader van Persoonlijk,
Samenwerken en Deskundig. Hoe is het mogelijk om 40.000 mensen
Probleemanalytisch, Integer, Sensitief, Klantgericht, Omgevingsbewust en
Initiatiefrijk te laten werken? En dan ook nog contracterend?
soonlijkheid ter discussie wordt gesteld. Bo
vendien wekt het de indruk dat je
het voorheen niet goed hebt ge
daan. Dat is allerminst het geval.
Men deed het prima en men doet
het prima. Gedragsverandering in
de richting van PSD is erop ge
richt dat men het ook in de toe
komst
Probleemanalytisch
Sensitief
Klantgericht
Omgevingsbewust
Initiatiefrijk
Peter Lusse maakte er in de huisstijlshow
een afkorting bij: 'PISKOI'.
Als communicatie-adviseur houdt Hen-
riëtte Meyer zich onder andere bezig met ge
dragswetenschappen. Uit hoofde daarvan
verzorgt zij de communicatie rondom dit
proces van gedragsverandering. Meyer:
'Wanneer je met collega's over gedragsver
andering praat, dan merkje vaak dat mensen
daar ongemakkelijk op reageren. Dat is wel
te begrijpen, want het lijkt of je hele per
prima
zal
kun
nen
doen.'
Inspelen op
veranderende
maatschappij
De toekomst
van de Rabo
bank is on
dermeer be
schreven in
Visie '98, een
stappenplan waarin een nieu
we, toekomstgerichte marktbe
nadering van bedrijven en par
ticulieren centraal staat. Meyer:
'De maatschappij verandert,
klanten veranderen, maar ook de
Rabobank en haar produkten
veranderen. Als medewerker van
de Rabobank moet je op deze
veranderingen kunnen inspelen.
Dat is lang niet zo moeilijk als
het lijkt. Met de gedragskenmer
ken die we in het kader van PSD
aanreiken, ben je in staat om dit
goed te doen. Daarin ligt een enor
me uitdaging.' Riekie van Beersum,
adviesmedewerker bij de Rabobank
in Zevenaar, ervaart al een
tijdje wat de bedoelde ge
dragscriteria in het kader van
PSD in de praktijk inhouden.
'Bij de verbouwing van onze
bank, anderhalf jaar geleden, is er veel ver
anderd. De geldhandelingen zijn gescheiden
van de andere activiteiten. En er is een re
ceptiebalie gekomen, waar we klanten per
soonlijk ophalen voor een gesprek of advies.
Daarmee creëer je de rust om naar de per
soonlijke situatie van de klant te kijken. We
proberen dat optimaal te doen en ook de
toekomstplannen in onze advisering te be
trekken. Dus initiatief nemen en een sensi
tieve houding aannemen. Om contracterend
werken te bevorderen hanteren we scorelijs-
ten. Het is leuk om af en toe eens op een rij
tje te zien wat je allemaal verkocht hebt. Dat
geeft een goed gevoel.'
Videoband met Peter Lusse
Om duidelijk te maken hoe de gewenste ge
dragscriteria in het kader van PSD in de
praktijk functioneren krijgen de banken half
december twee videofilms toegestuurd, één
voor de managers en één voor de medewer
kers. Hierin laten Peter Lusse en Olga Zui-
derhoek op onvolprezen wijze zien hoe een
voudig het is deze gedragskenmerken aan te
scherpen. Bovendien wordt aan de hand van
praktijksituaties getoond wat de voordelen
ervan zijn. 'Heel veel mensen zullen denken
'Goh, zo doen we het eigenlijk al', veronder
stelt Meyer, 'en dat klopt vaak ook. Het gaat
erom dat je je bewust wordt van het effect van
je eigen gedrag. Wat bereik je ermee? Als je
dat weet, kun je er situaties mee sturen. Dat
is niet alleen zinvol voor de Rabobank, maar
ook voor jezelf. Om maar een voorbeeld te
noemen: het ontwikkelen van initiatief.
Daarmee kun je voor de bank scoren, maar
ook je eigen carrière plannen. Het is in het
hele traject van gedragsverandering heel be
langrijk om je te realiseren dat wanneer een
klant met jou, Rabobankmedewerker, praat,
jij de hele bank voor die persoon vertegen
woordigt. De Rabobank biedt haar klanten
het beste, dus jij zult ze ook het beste moe
ten bieden.'
Geleidelijk invoeren
Het is niet de bedoeling, en natuurlijk ook
niet mogelijk, dat de voorgestelde gedrags
veranderingen van de ene dag op de andere
tot stand worden gebracht. 'Het nieuwe ge
drag wordt zo geleidelijk geïntroduceerd'
vertelt Meyer, 'dat het vanzelf zal gaan leven
bij de medewerkers. Natuurlijk moeten
eerst de management-teams bekend worden
gemaakt met het gewenste gedrag. Zij zullen
als het ware een ontdekkingsreis maken,
waarin hun eigen functioneren naar klanten
en binnen teams verkend wordt. Zo kun
nen ze ervaren wat het nieuwe gedrag in
houdt en hoe je er in de praktijk vorm aan
geeft. Daarna worden de medewerkers bij
dit proces betrokken. Voorop staat dat het
absoluut niet bedreigend is, maar juist heel
leuk. Het gaat vaak om heel simpele dingen,
zoals koffie maken voor je collega's, zodat
zij de post kunnen doornemen voordat de
klanten binnenkomen. Of een klant die op
belt niet eindeloos doorverbinden maar er
zelf even achteraan gaan. Het zijn vaak klei
ne dingen die bepalend zijn.' De vraag rijst
of er aan het proces van gedragsveranderin
gen een eind zit, een moment waarop
iedereen het doel bereikt heeft en ontspan
nen achterover kan gaan leunen. 'Ontspan
nen achterover leunen kan natuurlijk nooit
als je alert je markt wil bewerken. En gezien
de continue veranderingen in de maat
schappij -veranderen hoort tenslotte bij het
leven - is gedragsverandering een nooit ein
digend verhaal. Maar wel een heel spannend
verhaal, waarin iedereen zich optimaal kan
profileren.' -<
