Visie '98: kijken door de bril
van de klant
4 Actueel
RABOBAND NUMMER 21/31 OKTOBER 1994
Over drie jaar en twee maanden is het 1998, het jaar waarin de
Rabobank 100 jaar bestaat. De bedoeling is dat alle Rabobanken dan
werken vanuit vijf marktsegmenten, die gebaseerd zijn op behoeften
van klanten. Een actieve en selectieve benadering van klanten zorgt voor
hogere opbrengsten. Verdergaande automatisering en standaardisering
moeten tot lagere kosten leiden. 'Visie '98', de werktitel voor de
nieuwe strategie, werd in september toegelicht aan het management
van de plaatselijke banken. Dat gebeurde tijdens regionale
informatiedagen.
>- 'De wind is gedraaid en dat heeft conse
quenties voor de koers van de Rabobank.' Een
uitspraak die te beluisteren viel op de regio
nale informatiedagen over Visie '98. Het
maatschappelijke en het economische speel
veld zijn de laatste jaren sterk veranderd. Meer
concurrentie en veranderingen in het leven
van de consument, daar draait het in grote lij
nen om. Teruglopende resultaten zijn het ge
volg voor de Rabobank. Hoewel de winst van
de totale organisatie ieder jaar stijgt, wordt die
voor een belangrijk deel veroorzaakt door het
eigen vermogen van de bank. Het commer
ciële resultaat - de som van de produktresul-
taten - op de particulierenmarkt is sinds 1991
meer dan gehalveerd. Het spaargeld, tot voor
kort bij de Rabobank de basis voor trendset
tende tarieven voor bedrijfsfinancieringen,
heeft te lijden onder krappere rentemarges en
de hoeveelheid 'nieuw' spaargeld is terugge
lopen.
Verdiensten in bedrijvenmarkt
voor verbetering vatbaar
Door de smallere marges in de particulieren-
markt moet de Rabobank het voor de groei
van het eigen vermogen vooral hebben van
haar verdiensten in de bedrijvenmarkt. Ook
die blijken voor verbetering vatbaar te zijn.
Het leven van de mens is niet meer zo
voorspelbaar als vroeger. Dat geldt ook
voor zijn financiële behoeften.
Landelijk gezien loopt het marktaandeel bij
grotere agrarische bedrijven terug, stagneert
de ontwikkeling van het marktaandeel bij het
midden- en grootbedrijf en dreigt de Rabo
bank door het relatief lage aandeel in de star-
tersmarkt haar positie als marktleider in het
midden- en kleinbedrijf te verliezen.
Te weinig aandacht
voor rendabele klanten
Op dit moment besteden Rabobanken een
groot deel van de tijd voor verkoop en advi
sering aan niet-rendabele particuliere cliën
ten. Wel klantgericht, maar niet efficiënt. Dat
geldt ook voor de bedrijvenmarkt. De hoe
veelheid aandacht die een bedrijfsrelatie krijgt,
wordt nu vooral bepaald door wat hij vraagt,
en veel minder door de hoeveelheid aandacht
die bij zijn behoeften past. De grotere bedrij
ven zorgen voor 79 procent van de bruto-
opbrengst aan de bedrijvenkant, terwijl de re-
Telefonisch contact met de klant is een
voorbeeld van een selectieve aanpak.
latiebeheerder maar 45 procent van zijn tijd
aan deze klanten besteedt. Kleine klanten krij
gen daardoor relatief te veel aandacht, en veel
grotere en in potentie meer rendabele klanten
relatief te weinig.
Behoeftepatroon minder
voorspelbaar
Een analyse van de markt eerder dit jaar wees
uit dat cliëntbehoeften het beste uitgangspunt
vormen voor de benadering van de particu
liere klant. Tot voor kort waren die behoeften
voorspelbaar. Nu is dat veel minder het geval.
Zo is een baan voor het leven geen gemeen
goed meer, verhuizen mensen vaker en doen
ze bijvoorbeeld regelmatig impulsaankopen.
Ook zijn ze niet meer trouw aan één bank.
Voor de particulierenmarkt kunnen drie fi
nanciële behoeftesegmenten worden onder
scheiden. Basisvoorzieningen, met 'dagelijkse'
produkten waaraan iedereen behoefte heeft,
zoals betalen, sparen, schadeverzekeringen,
consumptieve financieringen en belegggings-
fondsen. Dit segment kenmerkt zich door
automatisering en standaardisatie, naast een
selectieve en klantgerichte aanpak. Het seg
ment Eigen Huis is er voor klanten die een
hypotheek en de bijbehorende verzekeringen
nodig hebben. Zij worden actief en in een zo
vroeg mogelijk stadium benaderd. Tot het
segment Financiële Advisering worden de
complexere financiële behoeften gerekend,
zoals levensverzekeringen, effecten en fiscale
en financieringsconstructies. De adviesrelatie
is actief en doorlopend.
Standaardprodukten
Analoog aan de nieuwe strategie voor de par
ticulierenmarkt is gezocht naar een nieuwe
aanpak voor de bediening van de bedrijven
markt. Daarbij staan twee behoeftesegmenten
centraal. Het ene segment, de Bedrijven-
adviesgroep, is te vergelijken met het parti
culiere segment Basisvoorzieningen. Bij de
Bedrijvenadviesgroep horen de bedrijfsrela-
ties met kleinere financieringsbehoeften en
een relatief laag bedrag aan creditgelden. Zij
kunnen uit de voeten met standaardproduk
ten. Geschat wordt dat deze behoefte bestaat
bij zo'n 50 a 60 procent van de zakelijke klan
ten. Extern onderzoek wees uit dat fysieke na-
COTCH» V
[Vbot echte model
