Bestuur is klankbord
voor directeur
ortret
13 Achtergrond
RABOBAND NUMMER 17/5 SEPTEMBER 1994
Sicole Heutink: 'Lokale structuur Rabobank
is prima constructie.'
lubbele coöperatieve structuur.
9.000 - zijn lid van één van de
i beurt zijn de banken lid van
n een plaatselijke bank is in
>zen uit de leden van die bank.
in de Raad van Beheer van
Ie orgaan bestuurt. Een lid van
Nederland en een bestuurslid
besturen bij de Rabobank.
De bank Giessenlanden is een middelgro
te bank met 35 medewerkers en 750 le
den. Het driekoppige bestuur van de bank ver
gadert één keer per maand. Zaken die aan de
orde komen zijn onder meer het beleid van de
bank, de begroting, rentetarieven en openings
tijden. Ook wordt het bestuur op de hoogte ge
houden van de verstrekte financieringen. Een
afvaardiging van het bestuur woont de Kring
vergaderingen bij. De bestuursleden worden
telkens voor een periode van drie jaar gekozen.
Waarom bent u lid geworden
van het bestuur?
'Om een aantal redenen. Ik reken het tot ieders
verantwoordelijkheid om binnen de gemeen
schap waar je werkt een aantal maatschappelij
ke taken te vervullen. Verder vind ik het be
langrijk dat vrouwen vertegenwoordigd zijn in
plaatselijke netwerken en verenigingen, zoals
een Rabobank. Er komen immers steeds meer
vrouwen op de arbeidsmarkt, ook als onder
nemer. Wat mij aansprak in deze functie, was
het besturen. Dat is iets waar je als dierenarts
amper mee te maken hebt.'
Wat vindt u van de Rabobank als coöperatie?
'Ik zou coöperatie vooral willen vertalen met
samenwerking. Dat wordt als een nieuwe in
vulling van het begrip coöperatie gepresen-
Nicole Heutink (35) werkt als dierenarts én als vice-voorzitter
van het Bestuur van de Rabobank Giessenlanden. Is één van de
46 vrouwelijke bestuursleden van plaatselijke banken. Bankiert
sinds 1987 bij de Rabobank en kwam in 1991 in het bestuur.
Was anderhalf jaar voorzitter en had zitting in de fusiecom
missie, die het samengaan van de banken Giessenburg en
Hoornaar per 1 januari begeleidde.
teerd, maar volgens mij is het niet zo nieuw. In
de praktijk is het heel gewoon dat Rabobanken
samenwerken met en een onderdeel zijn van de
gemeenschap. Via het bestuur en de raad van
toezicht kan de gemeenschap invloed uitoefe
nen op het beleid van de bank. Die band met
de gemeenschap houd je in stand door een
dicht vestigingennet en de autonomie van de
plaatselijke bank. Maar tegelijkertijd zijn dat
ook zwakke punten. Een groot aantal kantoren
betekent een enorme kostenfactor en verschil
len tussen Rabobanken kunnen onduidelijk
overkomen naar vooral particuliere cliënten.
Verder getuigt het zo goed en zo lang mogelijk
begeleiden van cliënten ook van een coöpera
tieve instelling, net als het streven naar scher
pe tarieven voor financieringen. De toege
voegde waarde van de Rabobank ten opzichte
van andere banken is vooral de vertrouwens
relatie met de klant, persoonlijke aandacht,
kennis van de plaatselijke omstandigheden en
van de bedrijfstakken.'
Hoe kijkt u aan tegen de werkwijze van het bestuur?
'Ik zie het bestuur van een plaatselijke bank
hoofdzakelijk als klankbord voor de directeur
en het management. Daarom zijn, naast de
vergaderingen, informele contacten, belang
rijk. Het voorleggen van alle financieringsaan-
vragen in het bestuur is in mijn visie niet no
dig. Wij krijgen wel rapportages over het aan
tal verstrekte financieringen en bespreken de
risicoposten. Toen ik voorzitter werd, verga
derde het bestuur samen met de raad van toe
zicht. Dat vond ik niet verstandig, omdat het
organen zijn met verschillende functies. Nu
vergaderen we apart en één keer in het kwar
taal samen. Doordat de besturen bij veel
Rabobanken ook toezichthoudende taken
hebben, denk ik dat we de rol van raden van
toezicht opnieuw moeten invullen. Wellicht
zouden ze zich wat meer kunnen richten op de
ledenbetrokkenheid.'
'Normen en waarden toepassen in je werk
vind ik vanzelfsprekend.'
Hoe ziet u de coöperatieve overlegstructuren binnen de
Rabobank?
'De lokale structuur van de Rabobank, met le
den, bestuur en raad van toezicht, is op zich een
prima constructie. Toch blijkt dat het met de
ledenbetrokkenheid, als je die afmeet aan de op
komst op de algemene ledenvergadering, vaak
matig is gesteld. Wij willen bij de Rabobank
Giessenlanden proberen de ledenvergadering
aantrekkelijker te maken door bijvoorbeeld een
spreker uit te nodigen, die een thema belicht
waar de leden ook daadwerkelijk wat aan heb
ben. Leden hebben volgens mij ook vaak het
idee dat ze geen invloed kunnen uitoefenen op
het beleid van de bank en komen daarom niet.
Dat gevoel, geen invloed te hebben op het be
leid, hebben bestuursleden van plaatselijke
banken nogal eens ten aanzien van de Centra
le Kringvergadering. In theorie zijn er vol
doende mogelijkheden voor inspraak, onder
andere via Kringvergaderingen, maar in de
praktijk werkt dat niet altijd. Vaak voel je je
overvallen door kant en klare voorstellen van
Rabobank Nederland. Dat had ik bijvoorbeeld
bij het nieuwe beleid voor de particulieren-
markt. Terwijl het eigenlijk zo zou moeten zijn
dat het beleid van onderaf wordt ontwikkeld.'
Wat betekenen normen en waarden volgens u voor de
Rabobank?
'Normen en waarden toepassen in je werk vind
ik een vanzelfsprekende zaak. Je moet wel re
alistisch blijven, want ook een coöperatieve
bank is een bedrijf. En het uitspreken van een
waarde-oordeel, over wat er volgens de bank
wel en niet kan in een plaatselijke gemeenschap,
is naar mijn mening gevaarlijk. Misschien zou
den sommige leden zich naar de bank toe ook
wat meer kunnen aantrekken van normen en
waarden. Het is niet erg coöperatief als je een
'goedkope' financiering afsluit bij de Rabobank,
terwijl je voor een paar tiende procent meer
rente op je spaargeld naar een ander gaat.'
Wat is uw kijk op de medewerkers van de Rabobank?
'Het bestuur stippelt het personeelsbeleid niet
uit, maar praat er wel over mee. Ik vind het be
langrijk dat je als bestuurslid op de hoogte bent
van wat de medewerkers bezighoudt. Mijn per
soonlijke visie is dat medewerkers niet alleen
deskundig, maar ook sociaal vaardig en be
hulpzaam moeten zijn. Mensen aan de basis zie
ik vooral als breed inzetbaar, naar de top is er
meer behoefte aan specialisten. Bij kleinere ban
ken is de toenemende behoefte aan specialisa
tie vaak niet te realiseren en kan een fusie een
oplossing zijn. Daarom is de bank Giessenburg
ook gefuseerd met de bank Hornaar.'
