7 Ontwikkelingen
Bankbedrijf van Rabobank Nederland moet
inschakelen.
Nederland in kaart
Volgens Haan mag de schaalvergroting geen
doel op zich zijn. 'Zelfstandige lokale Rabo-
banken moeten herkenbaar blijven bankie
ren in homogene werkgebieden. Het proces
van schaalvergroting zou centraal begeleid
kunnen worden door het in kaart brengen
van dergelijke homogene marktgebieden in
Nederland. Persoonlijke motieven mogen in
ieder geval het proces van schaalvergroting
niet belemmeren, maar ook niet stimuleren.
Hoofddirectievoorzitter Wijffels zei eens:
'Om directeur te worden van een grotere
bank moet je niet fuseren, maar solliciteren.'
Roskam van de bank Beverwijk vindt het van
groot belang dat bij schaalvergroting de lokale
bank wel herkenbaar blijft
voor de cliënten. 'Indeling op
basis van samenhangende
marktgebieden ligt dan voor
de hand.'
Commerciële units
Het om emotionele redenen
openhouden van voormalige
hoofdkantoren als commerciële units vindt
Haan geen goed uitgangspunt na een fusie. 'Je
zult moeten beoordelen of uit bancaire over
wegingen een commerciële unit kan worden
gehandhaafd. Die units dienen van zodanige
omvang te zijn, dat er voldoende relatiebe
heerders zijn die kunnen steunen op een goed
financieel beoordelingsapparaat dat is toege
sneden op de standaardbedrijven in het werk
gebied. De medewerkers die daar zitten, ho
ren in commerciële zin toegevoegde waarde
hebben. Ze moeten zich niet met bedrijfs
voering bezighouden. De marktbewerking
vraagt om decentralisatie. Activiteiten op het
gebied van bedrijfsvoering kunnen zoveel
mogelijk worden gecentraliseerd.'
Kantorennet
De bank Beverwijk telde tot 1 april zes kan
toren. Na de sluiting van één kantoor bleek
dat veel cliënten naar andere bijkantoren zijn
verhuisd. 'Dat betekent dat je bij sluiting van
een ander kantoor ervoor waakt dat cliënten
twee keer de pijn voelen. Dat maakt die be
slissing tot sluiten van kantoren niet eenvou
diger. Deze actie heeft niet tot cliëntenverlies
geleid, maar herkenbaarheid en de bank om
de hoek zijn emoties die bij onze cliënten een
grote rol spelen', aldus Roskam.
Profitcentra
De concurrentie die vanuit allerlei hoeken
opduikt, dwingt de Rabobankorganisatie er
toe na te denken over de sterke en zwakke
punten. Eén van de sterke punten vormen de
verregaande bevoegdheden van de Rabo-
bankdirecteur die door mandatering snel kan
inspelen op vragen uit de markt. Ook de be
oordeling van kredietaanvragen die boven de
bevoegdheden uitstijgen door Rabobank Ne
derland verdient volgens Roskam een goed
cijfer. Wel vindt hij het jammer dat de on
dersteuning om bedrijfseconomisch vol
doende inzicht te krijgen niet goed is. Zo is hij
van mening dat een goed overzicht nodig is
van wat de verdiensten zouden moeten zijn in
de verschillende marktsegmenten. 'Rabobank
Nederland kan prima aangeven hoeveel ik
RABOBAND NUMMER 14/25 JULI 1994
met een bepaald produkt verdien, maar een
overall beeld van de kosten en baten van een
profitcentrum als particulieren is niet te krij
gen. De verdiensten van de bank Beverwijk
voor de particulieren vallen tegen. Maar wat
precies de pijn veroorzaakt is nog niet helder.
We bespreken binnenkort met een andere
bank die wel goede resultaten heeft op dat ge
bied hoe zij de zaken hebben geregeld. Zo ho
pen we inzicht te krijgen in onze eigen pro
blemen.'
Plaatselijke gebondenheid
Het begrip coöperatie wordt door Snel en
Roskam ingevuld als plaatselijke gebonden
heid. De manier waarop de Rabobank zich in
de lokale gemeenschap profileert speelt een
rol bij de overweging van een prospect om
met de Rabobank in zee te gaan. 'De wijze
waarop de bank zich laat zien in het maat
schappelijk leven van een plaatselijke ge
meenschap of regio is van groot belang', zegt
Roskam.
land en de plaatselijke banken moet groeien
naar volwassenheid. Roskam:'Gelijkwaardige
partners, zoals Wijffels het noemt, zijn we op
het moment dat we elkaar dwingend vragen
hoe je dat concreet gaat doen. Een voorbeeld
vind ik het nieuwe particulierenbeleid. Op
basis van een degelijke marktanalyse wordt
een richting aangegeven waarmee bepaalde
resultaten kunnen worden bereikt. Het is
jammer dat niet nader wordt toegelicht hoe
dat concreet wordt ingevuld. In een eerder
stadium zouden de doelen veel harder
moeten worden geformuleerd. Bij het par
ticulierenbeleid is nog niet duidelijk wie bij
een centrale mailingactie welke rentabiliteits-
verantwoordelijkheid draagt. Dat is slechts
een voorbeeld. Het is zonde als we pas nadat
er veel geld is geïnvesteerd, tot de conclusie
komen dat het toch anders moet. Pas als
plaatselijke banken en Rabobank Nederland
aanspreken op de vraag hoe het staat met de
concrete invulling en de resultaten kun je
spreken van gelijkwaardige partners. De uit
spraak van de Centrale Kringvergadering in
het voorjaar lijkt nu min of meer op een blan
co cheque voor het nieuwe particulieren
beleid.'
Financiële groothandel
De discussie over de uitgangspunten en doe
len van de Rabobankorganisatie zal de ko
mende tijd haar beslag krijgen. Directeur
Roskam geeft alvast een voorzet. 'Door de
toenemende concurrentie, waarin nieuwe
aanbieders bancaire produkten tegen scherpe
prijzen op de markt zetten, zijn wij in een
identiteitscrisis beland. Er is geen stukje
dienstverlening dat niet ook door anderen
wordt aangeboden. Je kunt een bank zien als
een groothandelaar. Ik weet niet wat op dit
moment onze kernprodukten zijn. Het zal
heel moeilijk zijn om iedere dag opnieuw in
deze branche je brood te verdienen. En het is
nog maar de vraag in hoeverre er überhaupt
banken blijven bestaan. Ik geloof er daarom
in dat wij als Rabobank Beverwijk ons beho
ren te manifesteren in de plaatselijke ge
meenschap. Dat is de enige manier om ons te
onderscheiden van de concurrentie.'
BeleidsVoorbereidingsCommissies
De communicatie tussen Rabobank Neder
land en plaatselijke banken lijkt voor verbe
tering vatbaar, zo blijkt uit
de reacties van de drie di
recteuren. Haan:'De direc
teuren van de Rabobanken
zouden ook het initiatief
kunnen nemen om die com
municatie te verbeteren. Zo
zouden bijvoorbeeld de di
recteuren in de Beleids-
VoorbereidingsCommissies zich meer afge
vaardigden moeten kunnen voelen én tonen
van groepen of kringen van directeuren. Dat
vraagt ook om een andere en meer gestruc
tureerde overlegstructuur van Rabobankdi-
recteuren. En daar kunnen wij zelf mee be
ginnen.'
Geen blanco cheque
De communicatie tussen Rabobank Neder-
'B. Bk w W
'We zouden
marktgebieden
moeten definiëren'
Kansrijke organisatie
Haam'Om aan te geven hoe een succesvolle
organisatie functioneert,..gebruik ik vaak de
N—vergelijking tussen twee
kringen van mensen. In de
ene kring staan ze met de
neuzen naar binnen gericht,
zodat ze elkaar in de gaten
kunnen houden. Dat is de
kansarme organisatie. De
andere kring heeft de neu
zen naar buiten gericht, zo
dat zicht wordt gehouden op de omgeving, de
markt. Communicerend via de handen. In
volstrekt vertrouwen op elkaar. Rabobank
Nederland zou als spil in de kring van lokale
Rabobanken het vertrouwen moeten sti
muleren en bewaken en de marktwaarne
mingen door de banken vertalen in organisa
tiebeleid. Dan vormen wij een kansrijke or
ganisatie.'
'Wij moeten de
problemen scherper
op tafel zien te krijgen'
Coöperatieve vereniging
Voor de discussie over de coöperatie zal in de
komende periode veel tijd worden inge
ruimd. De opvattingen over hoe het begrip
coöperatie moet worden ingevuld en wat het
betekent in het bankbedrijf lopen nogal uit
een. Haan: 'Ik zie de Rabobanken als coöpe
ratieve verenigingen die
een bankbedrijf runnen. Er
zijn aspecten aan het bank
bedrijf die niet coöperatief
te maken zijn. Als we te
ruggaan naar de wortels
van de kredietcoöperatie,
dan zijn we opgericht als
wapen tegen woekerrentes.
De waarde van de coöperatie is vooral te vin
den in de blijvende nivellering van de kre-
dietprijs, zodat bedrijven tegen redelijke prij
zen hun investeringen kunnen financieren.
Maar daar waar handelsbanken de winst
maximalisatiegedachte aanhangen, moet de
verkoopprijs van de Rabobanken zijn geba
seerd op voldoende winst om het bankbedrijf
te continueren.'
