Werken bij de Rabobank:
'Alleen je best doen
is niet meer genoeg'
12 De vier rond de tafel
RABOBAND NUMMER 7/11 APRIL 1 994
Tot voor kort had je bij de Rabobank een baan voor het leven.
Een groot deel van je werkzame leven bij dezelfde bank of afdeling,
vaak op dezelfde stoel, was heel normaal. Die zekerheid is voorbij.
Marktontwikkelingen, fusies, sluiten van kantoren, reorganisaties, Edab:
bijna dagelijks verandert er wel iets. Doorstroming - naar boven, naar
beneden of horizontaal - is één van de gevolgen. Om bij te blijven moet
je goed geïnformeerd worden en zijn opleidingen noodzakelijk. Vier
mensen praten rond de tafel over veranderingen en hoe ze daarmee
omgaan in hun werksituatie.
>- 'Blijf zitten waar je zit en verroer je niet.
Dat was eens het motto voor je loopbaan bij
de Rabobank. Nu wordt daar heel anders te
genaan gekeken. Als je niet wilt veranderen,
deug je niet, bij wijze van spreken', aldus Jac
Voogt, die bezig is met een leer-werktraject
voor medewerker Automatisering en Infor
matisering bij de Rabobank De Dongemond.
Dianne Wiers, assistent-kantoormanager bij
de Rabobank Salland-West, deelt die visie.
'Zelfs acht jaar geleden zat iedereen bij onze
bank nog min of meer vastgeroest op zijn
werkplek. Doorstroming was een onbekend
begrip. Maar vooral de laatste paar jaar gaan
de veranderingen in een sneltreinvaart. Toch
zet ik daar wel eens vraagtekens bij. Klanten
bijvoorbeeld stellen het niet op prijs iedere
keer door een andere baliemedewerker te
worden geholpen.'
Andere mentaliteit noodzakelijk
om bij te blijven
Assistente Communicatie en PR Charlotte
van Bommel van het regiokantoor Eindho
ven: 'Het lijkt wel eens of je niet meer tevre
den mag zijn met je werk. Niet dat ik dat per
soonlijk zo ervaar, maar ik hoor het om me
heen. Je wordt geacht overal voor in te zijn en
veel ambities te hebben. Maar een mens is
van nature geneigd de dingen die hij leuk
vindt zo te houden.' René Jansen, hoofd
Commerciële Zaken bij de Rabobank Kog-
genland-Medemblik, haakt daarop in: 'Alleen
je best doen op je werk is niet meer genoeg.
Het gaat ook om een andere mentaliteit, een
ondernemersmentaliteit. Verder zie je dat het
management tegenwoordig van de medewer
kers verwacht dat ze nadenken over hun eigen
toekomst. Dat is een nadrukkelijk onderdeel
geworden van functioneringsgesprekken.
Vroeger stonden die vooral in het teken van
het salaris.'
Meeste mensen willen steuntje in de rug
van (hef
'Ik voer complete adviesgesprekken en houd
me bezig met de planning', vertelt Wiers.
'Twee jaar geleden was mijn werk vooral het
uitbetalen van geld. Nadat
onze bank in 1992 met een
andere Rabobank fuseer
de, vonden er belangstel-
lingsregistratiegesprekken
plaats. Mijn chef vroeg of
ik assistent-kantoorma
nager wilde worden. Dat
was niet direct waar ik aan
dacht, maar ik heb gezegd
dat ik het wel wilde proberen.' Jansen had
voor zichzelf een toekomstplan uitgestippeld
met behulp van onder meer de studiegids.
'Toen ik tien jaar geleden bij de Rabobank
ging werken, was het niet gebruikelijk dat je
zelf met je loopbaanplannen kwam. Ook nu
beginnen de meeste mensen er niet uit zich
zelf over. Het merendeel van de medewerkers
Vier mensen uit de Rabobankorganisatie schuiven aan. Rond
de tafel praten ze over allerlei onderwerpen. Deze keer gaat
bet gesprek over veranderingen en de gevolgen daarvan
voor je werk.
heeft een steuntje in de rug nodig van hun
chef.'
Praten over kansen deed je niet
Ook Van Bommel heeft haar eigen plan ge
trokken. 'Toen ik bij de Rabobank Eindhoven
werkte, had ik weinig kans om hogerop te
komen. Eens baliemedewerker, altijd balie
medewerker. Dat gold ook voor secretaresse
functies. Studeren om je te verbreden was niet
nodig. Ik ben van baan veranderd omdat ik
me wilde specialiseren. Niet zozeer omdat ik
meer zou gaan verdienen, hoewel dat er ook
van is gekomen. Ik werk nu heel zelfstandig en
leer nog elke dag bij.' Voogt herkent een aan
tal zaken: 'Nadrukkelijk praten over opleidin
gen en kansen deed je vroeger niet. De mees
te mensen op mijn oude afdeling, de Cliën
tenadministratie van de bank Breda, waren
heel tevreden met wat ze deden en wilden dat
vooral blijven doen. Zelf heb ik nog eens een
tijdelijke zijstap gemaakt richting kantoor
automatisering. Maar dat was moeilijk te
combineren met mijn administratieve werk.'
Geconfronteerd met toekomst
Voogt heeft een hectische tijd achter de rug.
'In mijn herinnering lijkt het of de bank Bre
da de laatste drie jaar continu aan het reor
ganiseren was. Edab was amper voorbij of dis
tributie-, automatiserings- en informatise-
ringsonderzoeken stonden voor de deur. Drie
van de acht kantoren zijn dichtgegaan. Omdat
onze bank één van de proefbanken was voor
de centrale verwerking van OLO's en OLA's,
viel er bij de Cliëntenadministratie een flink
stuk werk weg. Dat had ook consequenties
voor mijn functie, die op termijn geen per
spectief meer bood. Ik werd gedwongen over
mijn toekomst na te denken.' Voogt volgde
het traject 'Mens en Werk' en nam contact op
met de regionale Arbeidsmarktbemiddelaar.
Een leer-werktraject voor medewerking
Automatisering en Informatisering was het
gevolg.
Niet fuseren leidde tot
forse reorganisatie
De ontwikkelingen bij de bank Koggenland-
Medemblik zijn zo mogelijk nog hectischer
geweest. 'Toen ik drie jaar geleden bij de bank
kwam, was er net spra
ke geweest van een fu
sie, maar die ging niet
door', vertelt Jansen.
'De rentabiliteit van de
bank moest omhoog
en daarom stond er
een fors reorganisatie
proces voor de deur.
Vier van de vijf kanto
ren werden gesloten. Drie daarvan zijn ver
vangen door geldkiosken. Alle diensten zijn
gecentraliseerd op het hoofdkantoor in Me-
demblik, dat ook nog is verbouwd. Van 40
medewerkers moeten we terug naar minder
dan 25. En er is een directeur gekomen die
een zeer actief personeelsontwikkelingsbeleid
voert. Een aantal mensen is uitgestroomd.
'Als je goed bent geïnfor
meerd, kun je makkelijker
meegaan met veranderingen.
Het management speelt
daarbij een belangrijke rol.'
