Leiderschap daar draait het om
band
'Alleen is niemand wijs genoeg'
Plautus (251-184 v.C.)
Nummer 20/18 oktober 1993
De wijzigingen in onze werksituatie zuilen morgen meer zijn dan
vandaag en vandaag is het ai zo veel meer dan gisteren. De vas
tigheid uit het verleden maakt plaats voor onzekerheid in het he
den. Onontbeerlijke eigenschappen voor een goed leider, afde
lingshoofd of directeur, nu en in de toekomst, zijn visie, uitstra
ling, integriteit, kunnen motiveren en zijn mensen een spiegel voor
durven houden.
Visie
Om je rol als leidinggevende thans goed te vervullen heb je
meer nodig dan aangeleerde (management)technieken. Naast het
goed kunnen doorgronden van de dagelijkse gang van zaken is vi
sie-ontwikkeling onontbeerlijk. Wat gebeurt er in de wereld om ons
heen op politiek en economisch gebied. Hoe vertalen zich deze
ontwikkelingen naar de toekomstige rol van de bank. Waar het om
gaat is dat de leidinggevende tracht zijn medewerkers te motive
ren door uit te stralen dat hij een visie heeft op de toekomst van
de bank in haar omgeving en hoe afdelingen en werkzaamheden
daarin evolueren. Tevens toetst hij zijn visie van tijd tot tijd bij zijn
medewerkers.
Uitstraling
Uitstraling houdt onder meer in de visie uitdragen waarin de
leidinggevende gelooft. De leider als boegbeeld, niet medewerkers
afrekenen op werkzaamheden die niet voor 100 procent werden
uitgevoerd zoals was afgesproken of afrekenen op gemaakte fou
ten, maar medewerkers ondersteunen en vertrouwen geven. Het
voorbeeld zijn in woord en gedrag. Fouten blijven gemaakt worden,
zij dienen te worden erkend (bij niet al te ernstige fouten mag er
zelfs om gelachen worden). Zij worden in ieder geval niet verdoe
zeld, maar benut om van te leren. Dan ontstaat een sfeer waarin
de medewerkers het gevoel krijgen tot een goede club te behoren
en waar uiteindelijk de leidinggevende het wel zal trekken.
Integriteit
De bovenstaande omschrijving van de leidinggevende met zijn
voorbeeldgedrag (boegbeeld) kan niet bestaan zonder integriteit.
Integriteit in plat Nederlands houdt in de ander het gevoel geven
'niet besodemieterd te worden'. Het gewoon eerlijk spelen. Je kunt
een medewerker drie keer vertellen dat er iets moois voor hem of
haar in het verschiet ligt en er niets aan doen. De vierde keer ge
looft hij het niet meer en stapt op. Zelfs nare boodschappen (wie
heeft daar geen moeite mee?) zoals het niet verlengen van een
arbeidscontract of vertellen dat er bij de bank voor de betrokken
medewerker geen promotiemogelijkheden meer zijn, passen bin
nen het begrip integriteit. Als je dat op een eerlijke manier doet,
heeft degene aan de andere kant van de tafel daar veelal begrip
voor. Openheid, daar heeft men weinig problemen mee, het ach
terhouden van informatie wel.
Motiveren
Hoe motiveer ik mijn mensen op een dusdanige manier, dat
zij hun mogelijkheden en talenten waarover zij beschikken (human
resources of human talent) zo optimaal mogelijk aanwenden in
het werk? Hoe blijft in balans een gezonde hoeveelheid output
met een gezonde geest in een gezond lichaam? Dat zijn vragen
die leidinggevenden zich constant stellen. Hoe hij hier mee om
gaat, hangt af van het mensbeeld dat hij hanteert. Functioneren
medewerkers zijn inziens het best door dwang en sanctie dan zal
de leidinggevende de teugels strak in handen houden en krijgt
wantrouwen in zijn gedrag een grote betekenis. Of komt iemand
het best tot ontplooiing door hem in grote mate verantwoorde
lijkheden toe te delen gekoppeld aan veel ruimte en betrekkelijk
grote vrijheidsgraden. Het zal duidelijk zijn dat het laatst om
schreven positieve mensbeeld, als uitgangspunt voor de langere
termijn, een werksfeer creëert waar vertrouwen heerst en waar
medewerkers goed in hun vel komen te zitten. Onder dit 'Goed-
in-het-vel-management' verstaan wij omstandigheden scheppen
waardoor er voor de medewerkers uitdagingen ontstaan die zij op
een volwassen wijze weten te volbrengen, vol vertrouwen in hun
eigen kunnen en gericht op het verkrijgen van steeds een stukje
meer verantwoordelijkheid. Overigens is niet iedereen natuurlijk
geschikt om directeur van een plaatselijke bank te worden. On
gebreidelde carrièredrang is nergens goed voor, het leidt tot per
soonlijke frustraties en het komt de werksfeer verre van ten goe
de. Uiteindelijk is veel belangrijker dat de medewerker terecht
komt op de plaats waar hij hoort, in een extreem geval kan deze
zelfs buiten de organisatie gezocht dienen te worden. Ontspan
nen functioneren met lol in het werk, zeggenschap en samen
werking en een gevoel van 'evenwaardigheid'. Evenwaardigheid
houdt in dat een leidinggevende iets van een medewerker aan
neemt. Een leidinggevende die van zichzelf verlangt alles te moe
ten weten en te moeten kunnen, werkt aanmatigend. Hij plaatst
zichzelf onterecht op een voetstuk, waardoor hij het contact met
de realiteit en zijn medewerkers verliest. Leidinggevenden zijn ook
maar mensen met hun tekortkomingen. Voor medewerkers is het
een verademing te ervaren dat de leidinggevenden zich ook als
zodanig gedragen.
Spiegel voorhouden
'Alleen is niemand wijs genoeg'. Met deze oude spreuk be
gonnen wij dit artikel. Dit geldt even goed voor het persoonlijk func
tioneren van een medewerker. Het is de taak van een leidingge
vende in een kritische/opbouwende dialoog met de medewerker,
hem bij tijd en wijle een spiegel voor te houden omtrent zijn func
tioneren en ontplooiingsmogelijkheden. Deze spiegelgevechten
zijn onontbeerlijk om in dialoog periodiek te evalueren of de me
dewerker en de bank nog dezelfde weg bewandelen naar een voor
iedere partij bevredigende toekomst. Leidinggevenden dienen in
deze gesprekken op zoek te gaan naar de belevingswereld van me
dewerkers en de resultaten daarvan te vertalen naar de dagelijk
se praktijk. Wie iemand een spiegel voorhoudt, moet niet ver
wonderd opkijken als door de medewerker eens de spiegel gefo
cust wordt op de leidinggevende. Leidinggevenden die hun
medewerkers serieus nemen zullen hun stijl van leidinggeven re
gelmatig toetsen (feed-back) aan hen die dat direct ervaren en zul
len bereid zijn hun stijl aan te passen indien dit gewenst is.
Ten slotte
Zie hier enige gedachten omtrent hedendaags management be
stemd om toekomstige problemen te kunnen overwinnen. Het
hier omschreven leiderschap zou je kunnen omschrijven als 'stu
ren zonder de baas te willen spelenVele leidinggevenden zijn op
gegroeid met rationele managementtheorieën, samengevat in de
volgende vier managementtaken: plannen, organiseren, coördi
neren en controleren. Deze vier karakteristieken van management
zijn reeds lang bestaand en zonde om overboord te zetten. Nog
steeds zijn zij goed bruikbaar. Maar er is meer om de toekomst
goed aan te kunnen. De oude theorie gaat uit van het denken van
de maakbaarheid en beheersbaarheid van de wereld om ons heen.
De wereld en onze organisatie zijn intussen zo complex geworden
dat wij onze illusie omtrent de maakbaarheid zachtjes aan moe
ten vergeten. Het komt meer aan op omgaan met onzekerheden
en het durven delen van leiderschap en verantwoordelijkheid. Wij
zullen ons de opdracht moeten stellen om in een constante dia
loog tussen leidinggevenden en medewerkers gezamenlijk het juis
te pad voor de toekomst te ontdekken voor onze Rabobankorga-
nisatie én voor onze medewerkers.
Drs. H. Erdmann
