Leiderschap: sturen zonder
de baas te willen spelen
Rabo
band
De rol van de manager is de laatste jaren sterk veranderd. Dat komt
onder andere door de maatschappelijke ontwikkelingen. De ma
nager van dit moment heeft als taken plannen, organiseren, coör
dineren en controleren, maar hij moet ook kunnen omgaan met on
zekerheden. Én hij moet leiderschap en verantwoordelijkheden dur
ven delen. Dat is de visie van Hans Erdmann, directeur van de
Rabobank Amersfoort-Hoevelaken. Erdmann zette zijn visie over lei
derschap op papier en sprak erover met het managementteam en
de leidinggevenden van de bank in Amersfoort. En met Raboband.
Nummer 20/18 oktober 1993
Erdmann (6de v.l.): 'We gaan met het managementteam en de leidinggevenden van
onze bank elk jaar een dag 'de hei op' om te brainstormen.
pi Ik jaar gaan wij met het manage-
mentteam en de leidinggevenden
van onze bank een dag 'de hei'
op', vertelt Erdmann. 'We bezinnen ons dan
op het heden en de toekomst van de bank.
Daarnaast behandelen we ook een onder
werp uit de managementtheorie. Dit jaar ko
zen we voor 'leiderschap'. Hierover heb ik
een verhaal op papier gezet. Mijn visie over
leiderschap bleek te worden gedeeld door de
anderen en kwam overeen met hun eigen er
varingen. In het kader van de beleidsplan
ning hebben we dit stukje theorie dan ook
centraal gesteld. We waren het erover eens
dat we met elkaar moeten discussiëren over
hoe het beleid het beste kan worden gefor
muleerd.'
Medewerkers erbij betrekken 'Naar
aanleiding van het 'Kader voor de beleids
planning door aangesloten banken' gaan we
als managementteam een beknopte be
leidsnota voor 1994 schrijven', legt Erdmann
uit. 'Samen met de afdelingshoofden be
spreken we hoe we de nota kunnen vertalen
naar de afdelingen toe. Vervolgens maken
de afdelingshoofden hun plannen voor
1994. De bedoeling is, dat zij over de plan
nen praten en discussiëren met de mede
werkers. Op die manier kunnen de mede
werkers meedoen in een stuk beleidsplan
ning.' Erdmann vindt de participatie van de
medewerkers heel belangrijk. 'We willen als
managementteam de doelstellingen niet van
bovenaf opleggen, maar erover praten met
degenen die ze moeten uitvoeren. Het werkt
motiverend voor medewerkers als zij een
eigen inbreng hebben en de overtuiging heb
ben dat de doelstellingen haalbaar zijn.'
Evenwicht Jaap Bouterse, hoofd Be
drijfsvoering van de Amersfoortse bank en lid
van het managementteam, vindt het een
goede zaak om met elkaar te praten over lei
derschap. 'Het verhaal was voor mij heel
herkenbaar. Je gaat bij jezelf na hoe jij met
bepaalde zaken omgaat. Hoe geef je leiding?
Hoe ga je bijvoorbeeld om met delegeren?
Delegeer je alleen taken of ook verantwoor
delijkheden? Een ander voorbeeld is open
heid, hoe verga je daarin? Niet alle collega's
denken daar hetzelfde over. We moeten dat
als managementteam en leidinggevenden
met elkaar afstemmen en daar een even
wicht in vinden. Zeker nu, met de gevolgen
van Edab, is goed management heel be
langrijk.'
Openheid De Rabobank Amersfoort-
Hoevelaken heeft met het Edab-team on
langs bekeken hoe de bank op de kosten
kan besparen. Erdmann: 'Terugbrengen van
de kosten betekent ook minder arbeids
plaatsen. Wij moeten ons als management
team beraden op de vraag: Hoe gaan we om
met een in eerste instantie nare boodschap?
Heel belangrijk is dat er vanaf het begin
openheid is naar de medewerkers toe. We
zijn ons ervan bewust dat we met minder
mensen gaan werken. We moeten ook zorg
besteden aan de mensen die in de toekomst
niet meer bij ons zullen werken. Wij hebben
de verantwoordelijkheid, voor zover dat bin
nen onze mogelijkheden ligt, om het voor
die mensen tot een goed einde te brengen.'
Zware taak 'Als managementteam
staan we dus op dit moment voor de taak om
helder en inzichtelijk te maken wat het toe
komstperspectief voor een medewerker bij
onze bank is', vervolgt Erdmann, 'zowel op
korte als langere termijn. Maar we moeten
ook aangeven waar die medewerker aan
moet werken om als werknemer voor ons in
teressant te blijven. Of wellicht moet er wor
den gekozen voor een baan buiten onze bank
en moeten we samen met de werknemer op
zoek gaan naar een werkplek waar zijn of
haar talenten het beste of beter tot ontwik
keling komen.'
Juiste boodschap Erdmann: 'Wij reali
seren ons dat we in deze tijd van krimp aan
verschillende mensen een mededeling moe
ten doen waarmee ze in eerste instantie niet
zo gelukkig zijn. Maar het is onze taak ernaar
te streven dat de medewerker na verloop
van tijd kan zeggen: 'Het was toen een har
de boodschap, maar uiteindelijk ben ik op
een werkplek terecht gekomen waar ik me
prima thuis voel. Doordat de bank een aan
tal randvoorwaarden heeft ingevuld, zoals
begeleiding en opleiding, heb ik kunnen wer
ken aan mijn eigen toekomst.' Voor onze
mensen willen wij een op maat toegesneden
personeelsbeleid. We denken dat we vol
doende tijd hebben om aan goede oplos
singen te werken voor iedereen.'
Actief personeelsontwikkelingsbeleid
'In feite zijn we al een hele tijd bezig met een
actief personeelsontwikkelingsbeleid', ver
telt Erdmann. 'De leidinggevende is verant
woordelijk voor de beoordeling, de in-, door-
en uitstroom van zijn mensen. Op het eind
van het jaar heeft hij een gesprek met elke
medewerker. Rekening houdend met het sta-
dium van ontwikkeling van het personeelslid,
praten zij samen over de functie en over wat
er van de medewerker wordt verwacht. Dat
wordt vastgelegd. Halverwege het jaar be
kijken zij samen of ze nog op hetzelfde spoor
zitten. Ook wordt aandacht besteed aan
loopbaanbegeleiding, opleidingsplannen, po-
tentieelbeoordeling en belangstellingsregi
stratie.'
Verder kijken 'Wij proberen verder te
kijken dan de neus van onze coöperatie lang
is', aldus Erdmann. 'We nemen dan ook als
bank actief deel aan arbeidsmarktbemidde
ling. Mensen moeten verder kunnen met hun
carrière, ook al verlies je daardoor goede
medewerkers. Ik denk datje op de lange ter
mijn op deze manier de meest gekwalifi
ceerde medewerkers binnen de bank krijgt.
In de toekomst moeten we meer doen met
minder mensen. Maar dat mag niet ten kos
ten gaan van de kwaliteit, het plezier in het
werk door de medewerker en het doel datje
jezelf stelt als bank.'
'Een aantal zaken die in het stuk over lei
derschap aan de orde komen, proberen we
dus al zo te doen', zegt Erdmann tot slot. 'Er
zit echter altijd een afwijking tussen watje
wilt en watje doet. Daarom denk ik datje van
tijd tot tijd op papier moet zetten wat je wilt
en dan kritisch moet bekijken in hoeverre dat
afwijkt van wat je doet. Zo kom je steeds
dichter bij wat je nastreeft. Dat kost veel
tijd, maar die tijd is een investering in de toe
komst.'
