'Je hebt
recht op
regelmatige
beoordeling'
Rabo
band
'Het zou het mooiste zijn, als de
medewerker net zoveel kennis
heeft van het beoordelings
systeem als de manager. Dan
wordt het echt iets wat ze sa
men doen.' Aan het woord is Roy
Hoyer van Personeelsmanage
ment Ondersteuning. 'Bovendien
zou de beoordeling als het ware
doorlopend moeten plaatsvinden
en niet alleen aan het eind van
het jaar. Dan krijg je een veel be
ter inzicht en bovendien kan
steeds worden bijgestuurd.'
De vier vragen bij beoordelen
Nummer 19/4 oktober 1993
Bij 45 procent van de plaatselijke ban
ken is vorig jaar gewerkt met een
nieuw beoordelingsformulier. Nog
eens 35 procent van de banken gaf aan er
dit jaar mee te gaan werken. Bij Rabobank
Nederland is er vorig jaar ook al ervaring
mee op gedaan. Een groot deel van de ge
bruikers, managers en medewerkers, bleek
tevreden. 'Toch kan er nog heel wat worden
verbeterd aan het werken met dit nieuwe for
mulier', meent Hoyer.
Nog eerder 'De voorbereiding voor het
beoordelingsgesprek begint al op 1 januari',
vindt Hoyer. 'Wil je goed kunnen beoordelen,
dan moetje zogenaamde dynamische func
tieprofielen maken. Dat is iets anders dan
de traditionele functiebeschrijving. Die pro
fielen geven, op basis van jaar- en activitei
tenplannen, aan welke produkten en dien
sten van een medewerker worden verwacht
in een bepaalde functie. En ook welke ge-
dragscritera daarbij horen en wat voor op
leiding, ervaring en kennis nodig zijn. Daar
moet ook de medewerker bij betrokken wor
den.'
Recht Een deel van het management
van plaatselijke banken en alle managers
van Rabobank Nederland hebben tijdens op
leidingen waarin beoordelen aan de orde
kwam, kennis kunnen maken met dynami
sche functieprofielen. Hoyer: 'Maar wat ge
beurt er? Na een maand zijn velen dit ver
geten en wordt het niet gebruikt. Heel jam
mer, want volgens mij kun je zonder die pro
fielen helemaal niet beoordelen. Wat gebeurt
er anders tijdens het jaarlijkse beoor
delingsgesprek? Men buigt zich over het for
mulier en denkt: O jé, wat is dat moeilijk. Je
loopt dan het risico, dat de voorbereiding op
het gesprek te gehaast gebeurt. De afspra
ken en criteria waarmee wordt beoordeeld
zijn dan niet goed overdacht. Hier ligt ook
een taak voor de medewerker. Je hebt er
recht op om op een goede manier te worden
beoordeeld. Maak gebruik van dat recht!'
Mentor Na het invullen, aan het eind
van het jaar, blijft het proces doorlopen. Er
moet voortgangscontrole zijn, de manager
moet feedback geven en - heel belangrijk -
de manager moet zich als een mentor op-
ij
Qi
c
3
stellen. Dat is nogal wat anders dan af en
toe vragen hoe het thuis is. Gaat het goed?
0, mooi, wegwezen. Dat was de ouderwet
se chef. Nu moet er betrokkenheid zijn. In de
workshops proberen we daar wat nadruk op
te leggen. Personeelsmanagement houdt in:
regelmatig bezig zijn met de medewerker om
te komen tot optimale resultaten. De voort
gangscontrole moet zo periodiek en frequent
zijn, dat het jaarlijkse beoordelingsgesprek
geen verrassingen meer oplevert. Tot nu
toe deden we als het ware alleen de laatste
stap, het gesprek. Nu moeten we aan de
slag met het voortraject.'
Tijdsbeslag 'Het is makkelijk om tijdens
opleidingen te vertellen hoe het moet', er
kent Hoyer, 'maar ik besef heel goed dat het
voor de manager een groot tijdsbeslag bete
kent. Die tijd moet er maar net zijn. Bij het
starten van personeelsmanagement in de lijn
zei een Hoofddirectielid: Je bent pas een ma
nager als je 80 procent van je tijd besteedt
aan je mensen. Dat is natuurlijk nog ver weg.
Laten we voorlopig streven naar 40 procent,
dan zouden we op de goede weg zijn.'
Toekomst De toekomstverkenning, het
laatste onderdeel van het formulier, wordt
slechts beperkt gebruikt. Hoyer: 'Die toe
komst is zo onzeker, zegt men soms. Daar ga
ik niet over praten. Maar het hoort er juist nu
bij. Ik besef, dat het een vervelende bijkom
stigheid is, dat we nu in een krimpende ar
beidsmarkt zitten. Toch moet iedereen in een
vroegtijdig stadium kijken, wat een mogelijke
volgende stap zou zijn als je werk zou weg
vallen en je moet iets anders. Daar moet
iedereen tegenwoordig op voorbereid zijn.
Het kan ons allemaal gebeuren en als het je
overvalt, heb je een probleem.'
'Beoordelen blijft de verantwoordelijkheid
van beide partijen', besluit Hoyer. 'De me
dewerker is een volwaardige gesprekspart
ner, geen lijdend voorwerp. Manager, infor
meer je medewerkers. Medewerkers, vraag
erom bij je manager. Het zou ideaal zijn als
beide partijen het hele jaar door aanteke
ningen maken, met elkaar praten en op tijd
bijsturen. Dat maakt het werk voor alle par
tijen aantrekkelijker. Bovendien is dan het
gesprek eind van het jaar zo klaar.'
Voor managersdie meer willen weten over ver
schillende aspecten van het beoordelen zijn er
specifieke opleidingen en workshops. Meer in
formatie bij de OPO- en P&O-adviseur
Hoyer: 'Oefenen met je eigen managementteam betekent onderlinge steun bij het
beoordelen.
Welk kennis-, opleidings- en ervaringsniveau is voor het uitoefenen
van de functie vereist?
Er wordt een inventarisatie gemaakt en zo nodig afspraken over te volgen
opleidingen of stages.
Aan welke gedragscriteria moet de medewerker voldoen om de vereiste
resultaten te bereiken?
De vereiste gedragscriteria worden genoteerd en beoordeeld. Afspraken kunnen
worden gemaakt over bijvoorbeeld vaardigheidstrainingen.
Welke resultaten worden van de medewerker in de functie verwacht?
De taakstelling wordt gemaakt op basis van activiteiten- en jaarplannen. Een en
ander eenduidig, concreet, meetbaar, tijdgebonden en in overleg geformuleerd.
Hoe wordt de toekomstige inzetbaarheid van de medewerker ingeschat?
Dit kan zowel betrekking hebben op de huidige als op een andere functie, op
korte of op langere termijn.
