Rabo
band
'Dat moet dus heel duidelijk in
samenspraak met de basis van de
organisatie leiden tot een besluit
vorming die aan de ene kant
duidelijkheid verschaftmaar aan
de andere kant tevens de
autonomie van de plaatselijke
banken heel direct - en terecht -
overeind houdt.
'Dat betekent dat de manier
waarop medewerkers met deze
problematiek omgaan, van vitaal
belang is voor de identiteit van de
organisatie en het ontwikkelen
- en het handhaven - van een
bepaald normen en waarden
patroon. Dat wordt misschien
niet altijd zo beleefd.
Mummer 9/10 mei 1993
Douben: 'Die vanzelfsprekendheid van consensus die vroeger
vooraf aanwezig was, die moet je nu verdienen en telkens op
nieuw verdienen.
Mondiale ontwikkeling 'De Rabobank
is daarnaast vrij laat - de afgelopen tien jaar
pas - gaan internationaliseren. Wat betekent
datje van daaruit heel anders de wereld in
kijkt, en de wereld heel anders naar de
Rabobank kijkt. De normen en waarden die
vroeger ook wel aanwezig waren - maar bui
tengaats bleven - komen tegenwoordig bin
nen de organisatie. Al is het maar omdat je
handelsbetrekkingen in verre landen gaat
financieren en daar vestigingen krijgt. Je
wordt zo via medewerkers en cliënten die
daar werken, geconfronteerd met gebruiken
- normen en waarden - van andere conti
nenten. Dan heb je aan de ene kant de na
tionale basis - de plaatselijke banken - en
aan de andere kant die mondiale ontwikke
ling. Om dat goed in evenwicht te houden,
vergt echt heel grondig nadenken. Daardoor
wordt het besturen van de organisatie Rabo
bank veel complexer. En dit mede, daar een
hele groep mensen zoveel mondiger is ge
worden, zij zoveel kennis en inzicht hebben
vergaard, dat daardoor inhoudelijke discus
sies ontstaan op alle niveaus. Die discussies
worden aangezwengeld door omstandighe
den en denkpatronen, die zich voordoen in de
basis van de Rabobankorganisatie.'
Meer overtuigingskracht 'Vroeger kon
je van bovenaf, met een beetje overtuiging
nog wel zeggen: 'We doen het zo'. Tegen
woordig moetje dat van beneden naar boven
en vice versa goed doordenken, om daarmee
tot een werkbare oplossing te komen. Een
oplossing waarvan je zegt dat die door de or
ganisatie wordt gedragen. Dat betekent, dat
je nu steeds meer overtuigingskracht nodig
hebt, steeds meer normen en waarden zult
moeten uitleggen. Je kunt er niet meer stil
zwijgend van uitgaan dat ie
dereen weet waar je het
over hebt, waar je naar toe
wilt en hoe je dat wilt doen.
Het is binnen de Rabobank
niet zo dat de Raad van Be
heer en de Hoofddirectie
een mening hebben en dat
we die dan maar moeten
uitvoeren. Nee, dat moet
dus heel duidelijk in sa
menspraak met de basis
van de organisatie leiden
tot een besluitvorming die
aan de ene kant duidelijk
heid verschaft, maar aan
de andere kant tevens de
autonomie van de plaatse
lijke banken heel direct - en
terecht - overeind houdt.
De vanzelfsprekendheid
van het bereiken van con
sensus was vroeger groter
dan nu. Dat heeft alles te
maken met de pluriformiteit
van normen en waarden die
de organisatie zijn binnen
gekomen. De vanzelfspre
kendheid die vroeger vooraf
aanwezig was, die moet je
nu verdienen en telkens op
nieuw verdienen.'
Ander arrangement
Douben denkt niet dat de
Rabobank vanuit de maat
schappij met een andere
druk wordt geconfronteerd
dan de concurrentie. Wel
dat deze druk zich binnen
onze organisatie anders vertaalt. Andere
groot-banken hebben als Naamloze Ven
nootschap (NV) jaarlijks eenmalig een aan
deelhoudersvergadering, waar de directie
aan de aandeelhouders verantwoording
moet afleggen over het gevoerde beleid. Bij
de Rabobank is de verantwoording heel an
ders geregeld: 'Een coöperatieve bank heeft
een andere doelstelling. Ze probeert boven
dien een natuurlijk evenwicht in de organi
satie te leggen tussen centraal en decen
traal. Dat geldt met name voor de autonomie
van de plaatselijke banken. Dat brengt een
heel ander soort maatschappelijk arrange-
ment met zich mee - ook voor de leiding van
Rabobank Nederland - dan wanneer je een
NV bent, die met min of meer anonieme aan
deelhouders verspreid over de hele wereld te
maken heeft.'
Maatschappelijke inbedding 'Het ge
zicht van het afleggen van verantwoording is
bij de Rabobank veel concreter menselijk en
daardoor maatschappelijk anders dan bij
een NV. Een Hoofddirectie en een Raad van
Beheer worden voortdurend geconfronteerd
met een aantal mensen uit de basis, in de
Centrale Kringvergaderingen en de Kringver
gaderingen, die heel indringend vragen kun
nen stellen over wat doen jullie met onze or
ganisatie? Wat denken jullie ermee te gaan
doen? Hoe spelen wij daar een rol in? Waar
baseer je dat op? En dan kan noch een lid
van de Raad van Beheer, noch een lid van
de Hoofddirectie zeggen 'Nou, ik heb het ge
hoord. Ik trek mijn conclusies en we gaan
verder'. Je zult dat voortdurend weer terug
moeten spelen. Die consensus en dat ver
trouwen moeten verdienen. Dit leeft hier
veel meer - en is inhoudelijk veel diepgaan
der - dan bij andere organisaties. De maat
schappelijke inbedding is niet alleen per de
finitie anders, hij is ook feitelijk anders. Dat
betekent dat voor een aantal maatschappe
lijke ontwikkelingen de consequenties voor
de Rabobank veel verstrekkender zijn dan
voor andere banken.'
Vitaal belang Tenslotte gaat Douben in
op de positie die de medewerkers van de
Rabobankorganisatie innemen bij het onder
houden van die relatie met de samenleving.
Het is volgens hem de laatste tien, twintig
jaar steeds belangrijker geworden wat de
kwaliteit van de medewerkers is. 'Voor een
dienstverlenende organisatie is het ontzet
tend belangrijk om kwaliteit in dienst te heb
ben. Ook kwaliteit op het gebied van normen
en waarden. Een kwaliteit van normen en
waarden die past bij datgene wat die organi
satie in de loop van de tijd draagt. Dat kun je
niet realiseren als die zich beperkt tot de di
rectie van de plaatselijke bank. Nee, dat
heb je in sommige situaties juist vooral aan
de balie nodig. En dan juist weer bij het re
latiebeheer. Dat betekent dat de manier
waarop medewerkers met deze problematiek
omgaan, van vitaal belang is voor de identi
teit van de organisatie en het ontwikkelen -
en het handhaven - van een bepaald nor
men en waarden patroon. Dat wordt mis
schien niet altijd zo beleefd. Maar je krijgt ge
garandeerd, naarmate je meer specialisten
van buiten zult moeten aantrekken, dit vraag
stuk veel scherper in beeld.'
'Dit betekent ook, dat mensen die bij
voorbeeld vanuit andere banken bij plaatse
lijke banken of Rabobank Nederland binnen
komen zeggen: 'Wat ben ik nou bij een gek
ke tent binnengekomen'. En dat zij zich voort
durend verbazen dat die tent financieel
economisch zo goed draait. Als je steeds
meer mensen uit een niet-coöperatieve hoek
binnen je personeelsbestand krijgt, moet je
met nog meer aandacht die coöperatieve
identiteit - en de identiteit van de Rabobank
in zijn algemeenheid - proberen over te dra
gen en acceptabel te maken voor medewer
kers. Omdat juist die medewerkers in heel
veel situaties het gezicht van de Rabobank
zijn.'
