Rabobank Noordwest Groningen:
Veel aandacht voor relatiebeheer
Rabo
11
De Rabobank is overal anders
'Afgelopen jaren hebben we hard
gewerkt aan de kwaliteit én aan
de kostenbeheersing', verzekert
Arie van der Spek, directeur van
de bank Noordwest Groningen.
'Nu moet er worden gescoord.
Goed relatiebeheer speelt hierin
een belangrijke rol.'
Mummer 9/10 mei 1993
Plaatselijke bank, regiokantoor, deelneming, Best, Zeist, buitenlandse vestiging, Utrecht, Eindhoven, gelieerde instelling of de beurs:
De Rabobank kent vele gezichten. In Raboband steeds aandacht voor één ervan. Deze keer de Rabobank Noordwest Groningen.
SS- J v tgSitójjj-'
De zeehondencrèche in Pieterburen is
klant van de bank.
Na een aantal fusies in de jaren ze
ventig is de Rabobank Noordwest
Groningen vorig jaar gefuseerd met
de Rabobank Kloosterburen. Eind dit jaar
komt daar, als de leden er mee akkoord
gaan, nog de Rabobank Sauwerd bij. 'Ons
werkgebied is hierdoor behoorlijk groot',
zegt directeur Van der Spek. Daar staat ech
ter tegenover dat dit gebied een relatief lage
bevolkingsdichtheid heeft.'
Landbouw Noordwest Groningen is
een agrarische bank. In het werkgebied zijn
veel grote, goed geoutilleerde landbouwbe
drijven gevestigd. Echte problemen zijn er
niet. Van de stad Groningen tot aan Winsum
is er melkveehouderij. Verder naar het noor
den akkerbouw, met name pootaardappe-
len. Industrie of handelscentra vind je in dit
deel van Nederland nauwelijks. Het toeris
me is nog heel kleinschalig. De zeehonden
crèche in Pieterburen, een klant van de
bank, trekt per jaar zo'n 200.000 bezoe
kers, hoofdzakelijk dagjesmensen.
Concurrentie 'De landbouw is in ons
werkgebied de belangrijkste bedrijfstak',
vertelt Van der Spek. 'De Rabobank is hier
dé agrarische bank. Ons marktaandeel ligt
tussen de 80 en 85 procent. Voor de con
current zijn de grote landbouwbedrijven, de
topsegmenten, echter ook een interessante
markt. Wij zagen de concurrenten en de kos
tenstijging van het bankbedrijf op ons afko
men. We moesten ons dus heel bewust
gaan oriënteren op de toekomst. Kijken hoe
we ervoor stonden, wat we willen bereiken
en vervolgens een lijn uitstippelen om dat
doel te verwezenlijken.'
Inventarisatie Begin 1991 begon het
managementteam van de bank met een in
ventarisatie. Er werd een sterkte- en zwak
te-analyse gemaakt. Van der Spek: 'Op ba
sis van de uitkomsten hebben we een visie
ontwikkeld: Wat gaat er in ons werkgebied
gebeuren en hoe willen wij als bank daarin
Het statige voorhuis van een typische Gro
ninger boerderij.
opereren. De conclusie was dat we terug
moesten naar onze roots en ons meer op de
kernactiviteiten moesten richten. Eén van
de gevolgen hiervan was bijvoorbeeld dat
we zijn gestopt met de reizenverkoop. Het
beleidsplan dat we hebben gemaakt loopt
tot 1995. We hebben het onder de naam
'Goal 1995' gepresenteerd aan de mede
werkers. 'Goal' als een doel om naar toe te
gaan én om punten te scoren.'
Eerst intern Aan de hand van het be
leidsplan werd eerst intern een aantal zaken
aangepakt. 'Primair zijn we naar ons perso
neelsontwikkelingsbeleid gaan kijken', ver
telt Van der Spek. 'We wilden uiteindelijk sa
men iets bereiken. Een aantal medewerkers
was aan verfrissing toe. Vanuit het ma
nagementteam hebben we dan ook heel
sterk de doorstroming geactiveerd. Mede
werkers konden solliciteren op vacatures.
Binnen een jaar is ongeveer de helft van de
medewerkers op een andere stoel terecht
gekomen. Dat heeft heel stimulerend ge
werkt.'
Kredietbeheer 'Een andere stap was
het professionaliseren van ons kredietbe-
heersingsproces', vervolgt Van der Spek. 'Je
Van der Spek: We hebben er alle ver
trouwen in dat we onze doelstelling kun
nen verwezenlijken.
kunt een heleboel verdienen, maar als er
aan de andere kant verliezen worden gele
den is dat slecht voor de motivatie van je
personeel. Verder hebben we veel aandacht
besteed aan de bedrijfsvoering. Met het be-
drijfskostenbeheer liepen we eigenlijk voor
uit op de een-achtste-operatie. Het afgelo
penjaar zijn we erin geslaagd om onze kos-
tengroei op 2 procent te houden.'
Marktbewerking Op dit moment zit de
bank midden in de vierde fase, de marktbe
werking. Van der Spek: 'De afgelopen jaren
hebben we het fundament gelegd en nu
moet er worden gescoord. Goed relatiebe
heer speelt hierin een belangrijke rol. Wij
hebben de bedrijfscliënten onlangs een bro
chure gestuurd, waarin we ons agrarisch ad
viesteam hebben voorgesteld. De relatiebe
heerders bezoeken alle bedrijfscliënten. Zo
bouw je een goed contact op. In de bedrij-
venmarkt doen we het redelijk goed. Maar
ook de particulieren hebben onze aandacht.
In de P/E-segmenten zijn we verhoudings
gewijs slecht vertegenwoordigd. Daar moe
ten we dus iets aan doen.'
Informatiesysteem Enkele jaren gele
den heeft de bank Noordwest Groningen
een eigen cliënteninformatiesysteem ont
wikkeld. Volgens Van der Spek is dit voor de
relatiebeheerders een goed hulpmiddel. Zij
kunnen daarmee in korte tijd een totaal
beeld van de cliënt krijgen. De bank ver
wacht in 1995 mee te gaan in het Laura-tra-
ject. Tot die tijd kan het eigen systeem als
overbrugging dienen.
'We melden ons nu nog niet aan voor het
Edab-project', besluit Van der Spek. 'De laat
ste jaren hebben de medewerkers intern al
met zoveel veranderingen te maken gekre
gen. Dat moeten we echt niet onderschat
ten. Ik denk ook dat we moeten opletten dat
we niet steeds met interne zaken bezig zijn.
Voor ons is nu de marktbewerking heel be
langrijk, dat heeft alle aandacht.'
Rabobank Noordwest Groningen: 6 kantoren 46 medewerkers 41 mensjaren f225 miljoen balanstotaal 20.000 inwoners werkgebied
1.100 leden f 172 miljoen uitzettingen f 175 miljoen toevertrouwde middelen 6.000 betaalrekeningen 800 rekeningen-courant
