Wat doe je met een klant
die jou uitscheldt?
Oorzaak ziekteverzuim
leren kennen
Dvervallen, scheldpartijen, persoonlijke bedreigingen, trappen te
gen meubilair. Steeds vaker hebben medewerkers van plaatselijke
Rabobanken hiermee te maken. Daarom heeft de Bedrijfsgezond
heidsdienst van de Rabobankorganisatie een training Persoonlijke
Weerbaarheid ontwikkeld voor medewerkers die behoefte hebben
aan ondersteuning om beter met agressie te leren omgaan. De
deelnemers krijgen door de training meer zelfvertrouwen en zij
handelen zelfbewuster in bedreigende situaties.
In 1992 werd binnen de Rabobankorganisatie 62.300 keer iemand
ziek gemeld. Het totaal aantal ziektedagen was 342.900. Meestal is
iemand maar een paar dagen ziek, anderen zijn een langere periode af
wezig. Sommigen herstellen niet binnen een jaar en krijgen te maken
met de WAO. Het ziekteverzuim bij de Rabobank is vorig jaar gedaald
en landelijk gezien hebben is er een uitzonderlijk laag ziekteverzuim.
Toch krijgt de aanpak van het ziekteverzuim veel aandacht, omdat
ziek zijn vervelend is, voor de zieke zelf en voor de collega's.
Sociale ontwikkelingen en trends 1992
edewerkers moeten een
evenwicht vinden tussen
klantvriendelijkheid en het
te accepteren gedrag van de klanten',
zegt Lucie Slits. Zij heeft een eigen bu
reau Mentale Fysieke Training en
heeft samen met de BGD-Rabobank de
training Persoonlijke Weerbaarheid ont
wikkeld. Zelf geeft zij ook regelmatig
deze training samen met een psycho
loog van de BGD-Rabobank.
Overwicht 'Wij oefenen met de
cursisten veel met de lichaamshou
ding', licht Slits toe. 'Rustig ademha
len, stevig met beide benen op de
grond staan en goed oogcontact zor
gen ervoor dat je meer overwicht
straalt.' Om situaties zo reëel mogelijk na
Lucie Slits: 'Wij leren de deelnemers een grens
te trekken.
uit
te bootsen in de trainingen wordt de rol
van de lastige klant gespeeld door een ac
teur. Dat werkt heel goed. Slits: 'Wij leren
de deelnemers een grens te trekken: tot
zo ver en verder niet. Dan krijgt men richt
lijnen mee hoe een agressieve klant het
beste gekalmeerd kan worden en hoe je
ervoor kunt zorgen dat een klant zich an
ders gaat opstellen. Want sommige dingen
moetje in zo'n situatie juist niet doen en
andere juist wel. En het helpt echt. De
meerderheid is te beïnvloeden door jouw
gedrag.'
Overval De acteur speelt ook de rol van
een overvaller. Ongeveer de helft van de
cursisten heeft al eens (soms meerdere
malen) te maken gehad met een overval.
'Deze mensen worden tijdens dit onder
deel van de training extra goed begeleid',
licht Slits toe. 'Want soms kunnen er nog
onverwerkte emoties naar boven komen.
Wanneer de cursist denkt het nog
niet aan te kunnen, dan hebben wij
daar alle begrip voor.' Het oefenen
van een overvalsituatie bestaat uit
het leren observeren, een brede blik
op de situatie houden en niet alleen
gefixeerd te zijn op het vuurwapen.
'Wanneer je kunt accepteren dat je tij
dens een overval maar weinig macht
hebt en je toch actief kunt omgaan
met die kleine marge die je hebt, zijn
er later minder problemen met het
verwerken', geeft Slits aan. 'Natuur
lijk kun je nooit leren dat een overval
geen emoties meer teweeg zal bren
gen. Wij geven een aantal tips om die
emoties beter te verwerken en geven
aan dat het logisch is dat een overval be
paalde reacties oproept.'
Coert Beerman, directeur van de Ra
bobank Nieuwerkerk aan de IJssel,
nam vorig jaar deel aan de work
shop 'Ziekteverzuim en arbeidsongeschikt
heid' van de Bedrijfsgezondheidsdienst Ra
bobank. 'Het verzuim was bij onze bank
niet anders dan watje gemiddeld in onze
organisatie ziet', vertelt Beerman. 'Maar ik
wilde dit onderwerp toch graag bespreek
baar maken. Binnen onze bank is een
werkgroep opgericht, bestaande uit drie
OR-leden, de personeelsfunctionaris en
mijzelf. Deze werkgroep heeft een specia
le paragraaf over het ziekteverzuim opge
steld, die aan het beleid is toegevoegd. Tij
dens de workshop zijn verschillende zaken
aan de orde gekomen, die voor ons heel
zinvol waren bij de aanpak van dit beleids
plan.'
Ziekmelding 'Zo was er in het verleden
een centraal punt voor ziekmelding. Dat
doen we niet meer. Een me
dewerker meldt zich nu recht
streeks ziek bij de chef. Die
informeert naar de aard van
de ziekte en hoelang men
denkt afwezig te zijn. Bij lan
gere afwezigheid kan dan be
sproken worden of er werk
zaamheden zijn die door ie
mand anders moeten worden
overgenomen. Ook voor de
zieke is het prettig te weten
dat de zaken op het werk
worden geregeld. We hebben
gemerkt, dat bij een aantal
mensen, die regelmatig ziek
waren, een duidelijke verbe
tering is opgetreden. Door de openheid en
de gesprekken met de mensen, kwamen
problemen naar voren waarvoor een op
lossing werd gevonden.'
Positief resultaat Beerman: 'Tijdens het
managementoverleg komen bij onze bank
deze zaken regelmatig aan de orde en wordt
hen ook een spiegel voorgehouden. Ga jij er
goed mee om, ben jij in dit specifieke geval
nog wel objectief genoeg? Deze openheid en
de lage drempel van ziekmelden heeft tot
een positief resultaat geleid. De mensen
brengen nu eerder naar voren wat de pro
blemen zijn en gezamenlijk wordt gekeken
wat er aan te doen is. Het verzuimbeleid
mag niet ontaarden in een heksenjacht,
maar dient de knelpunten aan het licht te
brengen van het structureel verzuim. Daar
moet de aandacht zich op richten, zodat we
terecht kunnen spreken van een gezonde re
latie tussen mens en organisatie.'
Coert Beerman: 'Ik wilde dit onderwerp graag
bespreekbaar maken.
