Kadernota Loopbaanbeleid:
Loopbaan niet langer vaste
route op kaart
I
Rabo
band
Uitstippelen van je loopbaan is niet langer een eenvoudig karwei.
De ontwikkelingen en veranderingen in functies gaan razendsnel.
Ook in de Rabobankorganisatie worden mensen geconfronteerd
met veranderingen die van invloed zijn op hun carrière. Voor de een
verdwijnt de functie door een reorganisatie, een ander ziet dat de
hogere positie, die hij zo graag wil, niet langer bestaat of reeds is
bezet. Wie vooruit wil, zal goed om zich heen moeten kijken wel
ke veranderingen plaatsvinden. De Kadernota Loopbaanbeleid is
een samenhangende visie op de aanpak van loopbaanproblemen in
de personele organisatie. Een gesprek met de schrijver.
Nummer 3/8 februari 1993
n deze turbulente tijden zullen er
steeds weer verschillen rijzen tussen
de beschikbare en de gewenste per
sonele bezetting. Zowel wat betreft kwaliteit
als kwantiteit. Een samenhangende visie op
in-, door- en uitstroom geeft de Rabobank
houvast bij het zoeken naar oplossingen',
zegt drs. Jo Thijssen, van Sociaal Beleid en
Onderzoek van de Centrale Dienst Perso
neel. Hij heeft de Kadernota Loopbaanbe
leid geschreven en geeft in dit artikel een
toelichting op een aantal centrale thema's.
Verschillen tussen vraag en aanbod op de in
terne arbeidsmarkt vormen het uitgangs
punt voor deze nota. In de Kadernota Loop
baanbeleid wordt ingegaan op vraagstukken
die samenhangen met loopbaanontwikke
ling. Zo wordt aangegeven langs welke
wegen de loopbaanontwikkeling in de
Rabobankorganisatie gestalte zal krijgen
en wat daarvan de consequenties zijn.
Afwachten 'Hoe je loopbaan zich
zal ontwikkelen is afhankelijk van zoveel
uiteenlopende factoren, dat er zeker op
de langere termijn nauwelijks iets over
valt te zeggen. Één ding staat echter
vast: braaf afwachten is het slechtste
watje kunt doen', aldus Thijssen. In de
nota staat dat manager en medewerker
alert zullen moeten reageren als aan
een bepaalde functie andere eisen wor
den gesteld, of als de werkzaamheden
gewoon gaan verdwijnen. 'Het is zaak
dat beiden inzicht hebben in de moge
lijkheden en beperkingen voor de me
dewerker om elders in de organisatie
onderdak te vinden. Hiervoor is het trou
wens heel belangrijk dat er een goede
weergave komt van het loopbaanverleden
van iedere medewerker. Daar is het nu in
veel gevallen maar mager mee gesteld',
licht Thijssen toe.
Inzetbaarheid In de Kadernota Loop
baanbeleid wordt geconstateerd dat proble
men bij loopbaanontwikkeling zich op drie ni
veaus voordoen: bij de medewerker, de ma
nager en bij de organisatie. Flexibilisering is
een centraal begrip bij het aanpakken van
de problemen. 'De medewerker loopt een
grotere kans om vast te lopen als hij door
het ontbreken van ervaring in andere func-
komst en de belangstellingsregistratie van
de medewerker. Bij de terugblik zal de ma
nager moeten vaststellen of de medewerker
in de afgelopen periode aanvullende oplei
dingen heeft gevolgd, mobiel is geweest, of
dat hij in innovatieve projecten heeft gepar
ticipeerd. Het is de taak van de manager om
bijvoorbeeld te zeggen: Als je zo doorgaat,
loop je binnen drie jaar vast. Manager en
medewerker zullen dat allemaal in het be
oordelingsgesprek aan de orde moeten stel
len. En dat is voor beide partijen nieuw. Zij
zullen daar dus nog aan moeten wennen.
Goed communiceren over al deze zaken is
wel heel belangrijk', zegt Thijssen.
Werkgelegenheid Het derde probleem
dat de Kadernota Loopbaanbeleid noemt,
speelt zich af op organisatieniveau en heeft
te maken met de krimpende werkgelegen
heid binnen de Rabobankorganisatie. Werk
zaamheden die niet tot de kerntaken beho
ren, worden kritisch bekeken op mogelijk
heden om ze af te stoten. Voorzitter van de
Hoofddirectie, Wijffels, zei in zijn nieuwjaars
toespraak dat in het personeelsbeleid het
roer om moet. De Rabobankorganisatie
moet met een activerend loopbaanbeleid
aan de slag. Met de Kadernota Loopbaan
beleid is het raamwerk voor een dergelijk
beleid gegeven.
Samenhangend Thijssen: 'Gezien de
omvang en de aard van de problemen is het
van groot belang dat er een samenhangend
beleid is voor loopbaanontwikkeling. Voor
sommigen wordt herplaatsing binnen de
Rabobankorganisatie heel moeilijk. Dan zal
uitstroom, bijvoorbeeld via outplacement,
tot de mogelijkheden behoren. Maar ook
hierbij geldt dat de medewerker die zelf
breed inzetbaar is, gemakkelijker werk zal
vinden buiten de bank.' Daarnaast zal er bij
instroom van nieuwe medewerkers gelet
moeten worden op bredere kwalificaties dan
voor de eerste functie nodig zijn. Iemand zal
ook inzetbaar moeten zijn in andere
functies. Wanneer een hogere positie
niet beschikbaar is, kan horizontale
doorstroming naar een andere functie
op hetzelfde niveau ook een nieuwe uit
daging betekenen.'
Carrièrepaden 'Bovendien wordt
zo de flexibiliteit verbeterd. Voordat
iemand bijvoorbeeld een hogere positie
kan vervullen, zou hij minimaal twee
verschillende functies op hetzelfde ni-
^veau moeten hebben gehad. Smalle en
I steile carrièrepaden leiden al gauw tot
verkokering. Een ander probleem
speelt zich af tussen lager opgeleide
ouderen en hoger opgeleide jongeren.
Soms wil een oudere best een stapje
In de Kadernota Loopbaanbeleid geeft Thijssen aan dat vol- terug doen. De omgeving speelt daarbij
doende functiewisseling de flexibiliteit bevordert. 'Maar dat een belangrijke rol. Men heeft het ge-
moet niet doorslaan naar het andere uiterste. Versnippering b
leidt zelden tot voldoende deskundigheid.
ties en een gebrekkige opleiding slechts in
gezet kan worden in die ene functie die hij
nu vervult. Door van tijd tot tijd te wisselen
van functie en het volgen van de juiste op
leidingen kan de medewerker daar zelf wat
aan doen. Hij kan dat het beste samen met
zijn manager aanpakken', vindt Thijssen.
Hulpmiddelen 'Dat stelt ook eisen aan
de manager. Als hij mensen wil begeleiden,
zal de manager ook over de muren van zijn
eenheid heen moeten kijken. Waar liggen
voor die persoon mogelijkheden om zich ver
der te ontwikkelen? Naar welke kwaliteiten
en opleidingen is veel vraag, ook bij andere
eenheden? Het is wel van belang dat daar
bij de mogelijkheden van de medewerker in
het oog worden gehouden.' Inmiddels wordt
hard gewerkt aan hulpmiddelen die de ma
nager helpen bij het zoeken naar functies
waarvoor ongeveer dezelfde kwaliteiten wor
den gevraagd. Thijssen: 'Een groot deel van
de functies is grofweg ingedeeld in groepen
die bij elkaar horen. Die groepen worden
functiefamilies genoemd.'
Mobiel Een andere belangrijke op
dracht voor de manager komt bij de beoor
delingsgesprekken aan de orde. 'De ma
nager zal bij de beoordeling niet alleen moe
ten terugkijken, maar ook aandacht moeten
besteden aan een verkenning van de toe-
voel af te gaan', zegt Thijssen.
De Kadernota Loopbaanbeleid past
in het Personeelsontwikkelingsbeleid van
de Rabobankorganisatie. Instroom, door
stroom en uitstroom zijn hoofdthema's in
het loopbaanbeleid. De manager speelt
daarin een sleutelrol. Enerzijds moet hij het
goede voorbeeld geven. Anderzijds heeft
hij een grote verantwoordelijkheid voor zijn
medewerkers, die op hun beurt zelf ver
antwoordelijk zijn voor hun eigen inspannin
gen en keuzes bij loopbaanstappen. In alle
gevallen lijkt een afwachtende houding het
slechtste alternatief wat er te verzinnen
is.
