Mens
en-Werk
helpt bank
vooruit
I
Rabo
band
Een Rabobank die bezig is met
een ingrijpend veranderingspro
ces, kan te maken krijgen met
medewerkers die niet precies
weten wat ze met alle vragen
die op hen afkomen, aan moe
ten. Individuele begeleiding door
managers is in veel gevallen een
goede oplossing. Soms kost
het, bijvoorbeeld omdat het om
meerdere mensen gaat, veel
tijd. De Rabobank Hilversum
heeft om dit probleem het hoofd
te bieden Mens-en-Werk inge
schakeld.
Nummer 2/25 januari 1993
dikwijls veel psychische druk. In het hele pro
ces bij de Rabobank Hilversum waarbij men
sen te maken krijgen met de snelle verande
ringen, speelt het management een belang
rijke rol. 'Zij hebben de opdracht om op te
merken dat mensen moeite hebben mee te
komen. Er zijn in de afgelopen driejaar nieu
we managers en specialisten aangetrokken
die primair de opdracht kregen om een groep
mensen naar een hoger niveau te tillen. Die
mensen moeten heel goed met groepen kun
nen werken. Zij moeten ervan overtuigd zijn
dat je alleen maar sterk kunt zijn als je goed
met elkaar communiceert. Het is belangrijk
dat de manager heel dicht bij zijn mensen
staat', aldus Nagtegaal.
Beoordelen De begeleiding van indivi
duele mensen was al gestart, voordat Mens
en-Werk werd ingeschakeld. Nagtegaal noemt
beoordelen een belangrijk hulpmiddel om er
achter te komen waar de mogelijkheden van
de mensen liggen. 'Je praat met mensen over
hun mogelijkheden en hun wensen. Waar ze
mee bezig zijn en wat ze zelf denken van hun
situatie. Dat is het begin van een beoordeling.
Daarbij ga je dieper in op bepaalde zaken en
als je geen antwoord of een onbevredigend
antwoord krijgt, vraag je door. We hadden ei
gen formulieren ontwikkeld om te komen tot
een goede beoordelingssystematiek. Belang
stellingsregistratie en potentieelbeoordeling
werden opgepakt. Daar komen veel dingen
uit waarmee de medewerker, maar ook de
bank, verder kan.'
Randvoorwaarden Werken aan kwali-
k had al in brochures over
Mens-en-Werk gelezen. De
OPO-adviseur (Organisatie
Personeel en Opleidingen) heeft mij
uiteindelijk op het spoor gezet om
Mens-en-Werk op te nemen in het
hele veranderingstraject van de
bank', zo vertelt directeur Jaap
Nagtegaal van de Rabobank Hilver
sum. Het veranderingstraject bete
kende dat er voor de meeste me
dewerkers in korte tijd veel veran
derde. Er werd heel veel van hen ge
vraagd. 'Je zag dat een aantal men
sen tegen hun grenzen aanliepen.
Als een manager opmerkte dat ie
mand niet helemaal goed functio
neerde, sprong hij erop in en ging in
gesprek met die persoon over zijn
problemen. Die medewerkers kre-f
gen een individuele begeleiding, f
Soms vonden er vijf gesprekken15
plaats voor het probleem op tafel Directeur Nagtegaal: 'Ik zie dat mensen over zichzelf in relatie tot hun werk zijn
kwam.' gaan nadenken en erover kunnen praten.
Veel tijd Nagtegaal: 'Die ge-
teit vraagt veel extra inzet van mensen. Er
sprekken waren bedoeld om het probleem
helder te krijgen. Daarna kon je pas zoeken
naar oplossingen en mensen verwijzen of
hulp inschakelen. Maar eerst moest je weten
waar het probleem zat. Voor dat zogenoemde
voortraject moesten we dus iets anders ver
zinnen. Doordat het zoveel tijd kostte, konden
veel te weinig mensen worden begeleid. Toen
hebben we het plan opgevat om groepsgewijs
deel te nemen aan het project Mens-en-Werk.
Daar zou namelijk geprobeerd kunnen wor
den de problemen bespreekbaar te maken.
Mens-en-Werk heeft dus in veel gevallen het
hele voortraject van de managers overgeno
men.'
Open houding Wijzigingen in werk
zaamheden en verandering van functie geven
moeten opleidingen worden gevolgd, waar
door de bezettingsgraad vaak afneemt. Hil
versum heeft ervoor gekozen om tijdelijk ex
tra mensen aan te trekken. Nagtegaal:'Als je
aan kwaliteit moet werken dan moet je in
ieder geval voldoende kwantiteit hebben. Je
kunt niet iedere dag bezettingsproblemen
hebben en van de mensen verwachten dat ze
ook nog eens aan het studeren gaan. Dat lukt
niet. Je neemt bewust tijdelijk meer mensen
in dienst, met het gevaar dat de produktiviteit
omlaag gaat.'
Presentaties 'Na twee jaar kwam de
vraag hoe het veranderingsproces kon wor
den versneld. Veel mensen kregen zelf wel in
de gaten dat ze iets moesten gaan doen en
zijn gaan studeren. Maar het is soms niet vol
doende om te studeren. De desillusie is des
te groter als je ziet dat je, ondanks dat je je
best doet, toch niet vooruitkomt. Daar moet
indringender over van gedachten worden
gewisseld. Toen hebben we Mens-en-Werk
opengesteld voor groepen. Samen met het
management hebben we gesprekken gevoerd
met Oosterlee en Jurling van Mens-en-Werk.
Zij hebben hier op de bank vier presentaties
gehouden waaraan iedereen die dat wilde kon
meedoen. Dat was een bewuste keuze. We
liepen het gevaar dat er honderd mensen op
zouden inschrijven. Maar het alternatief dat je
als management mensen selecteert, vonden
wij niet aanvaardbaar', aldus Nagtegaal.
Open inschrijving De ondernemings
raad van de Hilversumse bank is bij de hele
opzet van Mens-en-Werk betrokken geweest
en heeft haar goedkeuring verleend. In au
gustus 1992 vonden vier presentaties over
Mens-en-Werk plaats. Daarna waren mede
werkers vrij om in te schrijven. 'Ik hield zelf
een inleiding bij de presentatie over het pro
ces waarin we zitten. Bij de verdere presen
tatie was niemand van het management aan
wezig. Er was toen volop gelegenheid om vra
gen te stellen aan Oosterlee en Jurling. Ook
individueel na afloop van de presentatie. Veer
tig mensen hebben zich uiteindelijk inge
schreven voor Mens-en-Werk. Natuurlijk zaten
daar mensen bij waarvan wij dachten dat het
niet nodig was. Met sommige mensen heb
ben we gesprekken gevoerd om zich toch aan
te melden. Er waren mensen die wel wilden
deelnemen, maar niet met een
groep collega's. Dat was in een
enkel geval mogelijk.'
Belang Mens-en-Werk
De eerste groep deelnemers
omvatte het gehele middenka
der. Nagtegaal: 'De afdelings
hoofden moeten later de men
sen coachen die van Mens-en-
Werk terugkomen. Het is be
langrijk dat zij zelf weten wat er
aan de hand is en uit ervaring
met mensen praten. Inmiddels
zijn er twee groepen geweest,
maar we hebben nog niet veel
ervaring met de uitgewerkte per
soonlijke plannen. Een aantal
mensen heeft dat bij hun beoor
delingsgesprekken besproken,
maar er is een groep mensen
die moeite heeft om de gedach
ten op papier te zetten. Wij moe
ten hen begeleiden om alsnog
zo'n plan te maken. Overigens
hebben we nog niet zoveel er
varing met het natraject. Maar ik
zie, dat mensen over zichzelf in relatie tot hun
werk zijn gaan nadenken en er over kunnen pra
ten. Dat vind ik eigenlijk het belangrijkste van
Mens-en-Werk.'
De nazorg van het project is een opdracht
voor manager en medewerker. De manager
zal zijn eigen medewerkers aandacht en
coaching geven. Nagtegaal: 'Het voortraject
vraagt echter op deze manier veel minder tijd.
Je kunt nu veel efficiënter te werk gaan. Je
kunt veel gerichter hulp inschakelen van der
den, of besluiten zelf te begeleiden. Bij een
studievraagstuk kun je een gericht advies ge
ven. Dat is tijdwinst, zowel voor de bank als
de mensen zelf. Het is voor de mensen zelf
ook vervelend als ze een jaar aan het lijntje
worden gehouden.'
