Verbetering
produktiviteit:
Banken
kunnen van
elkaar leren
Rabo
band
Nijmegenéén van de
vijf proefbanken
'Door efficiënter te werken kun
nen plaatselijke banken samen
jaarlijks meer dan f 170 miljoen
en 2.500 arbeidsplaatsen be
sparen'. Dat was de uitkomst
van een onderzoek van McKinsey
en Rabobank Nederland. Vijf
banken werd gevraagd of zij
mee wilden doen aan een inven
tarisatie en beoordeling van de
verwerkingsprocessen. Eén van
de proefbanken in het project
voor de verbetering van de
produktiviteit is de Rabobank
Nijmegen.
Nummer 18/21 september 1992
Algemeen directeur Kees Oerlemans:
'Wij waren hier in Nijmegen al bezig
met een onderzoek naar mogelijkhe
den van centralisatie en concentratie van
verwerkingsprocessen. Dat wil zeggen, dat
we onderzochten of bepaalde zaken beter
op het hoofdkantoor dan op de bijkantoren
gedaan kunnen worden. Dit project kwam
voor ons dus als geroepen.'
Onderzoek 'In het project is gekeken
hoe verwerkingsprocessen op de banken
gebeuren', vervolgt Oerlemans. 'Dat va
rieert van het tellen van nachtkluiscasset
tes tot het invoeren van OLA's. Elke bank
doet het op haar eigen manier. Vaak is dat
historisch zo gegroeid. In het produktivi-
teitsverbeteringsproject zijn de verwerkings
processen vergeleken en is gekeken hoe
door deze processen te veranderen tot be
sparingen kan worden gekomen. Dat resul
teerde in verbeteringsvoorstellen.' Theo van
Berkel, directeur Financieel-economische
zaken van de Nijmeegse bank: 'Er is dus
geen onderzoek gedaan naar efficiënt wer
ken in de zin van het efficiënt aanwenden
van kosten. Bij de voorstellen gaat het om
een verlaging van de kosten en een verho
ging van de effectiviteit. Met handhaving
van de service aan de cliënt. De goedkoop
ste methode hoeft niet altijd de beste te
zijn.'
Verschillen Kantoormanager Keizer
Karelplein Frank den Heten: 'In februari zijn
we met de vijf proefbanken bij Rabobank
Nederland geweest. Daar is uiteengezet
waar het onderzoek op gericht zou zijn en is
meteen een aantal verwerkingsprocessen
onder de loep genomen. Er bleken hierin
grote verschillen te bestaan. Elke bank had
ze op haar eigen manier voor elkaar. Af en
toe werd er wel eens raar gekeken als er
een methode op tafel kwam. Zo van: Hoe
kom je erop. Je vraagt je dan steeds vaker
af of de voor jou vanzelfsprekende manier
eigenlijk wel de juiste is.' Van Berkel: 'We
zijn allemaal Rabobanken, maar iedereen
doet het werk anders. Wellicht was een
werkwijze vroeger goed, maar door de tijd
heen veranderde er veel, zoals het werkge
bied, de cliëntenkring en de techniek, ter
wijl de werkwijze vaak dezelfde bleef. Wat
dat betreft werd iedereen echt wakker ge
schud. Je merkt, dat het er te weinig
van komt om regelmatig kritisch naar
de gang van zaken op de eigen bank
te kijken.'
Aanpassingen Van Berkel: 'Niet
altijd is het voorgestelde verwer
kingsproces, dat als het meest effi
ciënt uit de bus komt, direct bij elke
bank te realiseren. Soms zijn organi
satorische of automatiseringstech
nische aanpassingen nodig. In ons
geval is berekend, dat we f 1,1 mil
joen kunnen bezuinigen. Dat klinkt in
drukwekkend, drie ton kunnen we in
eigen huis realiseren. Voor de overi
ge acht ton hebben we automatise-
rings- of verwerkingsfaciliteiten van
Rabobank Nederland nodig! Eén van
de voorstellen die aan de orde
kwam, is de OLA/OLO-verwerking. Als de
verwerking daarvan - die nu bij de banken
ligt - naar Rabobank Nederland zou gaan,
zou dat ons per saldo zo'n kwart miljoen
kosten besparen.' Dit gegeven heeft er in
middels toe geleid dat Rabobank Nederland
begin 1993 een faciliteit voor centrale ver
werking voor de vijf onderzoeksbanken
realiseert.
Combineren De inventarisatiefase van
het project is vorige maand afgesloten. Van
Berkel: 'De potentiële besparingen voor de
bank waren toen in beeld gebracht. Vervol
gens zijn we gaan kijken wat die voorstellen
intern betekenen. Welke mensen en welke
functies zijn erbij betrokken. Hoe moeten
functies worden herverdeeld of taken uit
elkaar getrokken. Het kan zijn dat een
bepaald voorstel tweehonderd uur per jaar
oplevert, maar dan wel verspreid over onze
Den Heten (I), Van Berkel (m) en Oerlemans: 'In het efficiency-
project blijkt, dat er veel verschillende verwerkingsprocessen bij
de banken zijn en dat leidt tot verspilling.
twaalf kantoren. In zo'n geval moetje die
uren zien te combineren met andere voor
gestelde besparingen om via herverdeling
van taken te kunnen komen tot realiseer
bare besparingen in hele of gedeeltelijke
mensjaren.'
Betrokken Oerlemans: 'We hebben
onze medewerkers al vroeg laten weten dat
we mee zouden doen met het onderzoek.
Vervolgens hebben we, samen met de on
dernemingsraad, voorlichtingsbijeenkomsten
georganiseerd. De OR heeft vanaf het be
gin medewerking verleend aan onze deelna
me aan het efficiency-project. Men weet,
dat de resultaten zullen leiden tot verminde
ring van werkplekken, maar men ziet het be
lang daarvan in met het oog op onze concur
rentiekracht. Bovendien is het werk dat zal
vervallen veelal routinematig werk. Sommi
ge mensen doen dat nu al met een gezonde
tegenzin.'
Lichte schok Kantoormanager Den He
ten: 'Medewerkers willen soms best iets an
ders. Er wordt bijvoorbeeld gesignaleerd,
dat door het wegvallen van routinewerk
zaamheden een beter klimaat ontstaat voor
commercieel werken.' Oerlemans: Natuur
lijk heeft de OR in eerste instantie een lich
te schok moeten verwerken. We praten
namelijk over zeventien van onze 145 me
dewerkers, die overbodig worden. Uitgangs
punt daarbij is overigens, dat er geen
gedwongen ontslagen zullen vallen. Met na
tuurlijk verloop en het niet verlengen van tij
delijke contracten komen we er wel uit. Ze
ker omdat het hele project zo'n driejaar in
beslag neemt en de bereidheid tot her- en
bijscholing aanwezig is. Bovendien is de
stelregel hier, dat iedere medewerker flexi
bel is en zich inzet op welke plek dan ook.
Ter formele bekrachtiging van de voorgeno
men reorganisatie is de Richtlijn Sociaal
Plan onderschreven.'
Invoering 'In Nijmegen, en ook bij de
andere proefbanken, worden in ieder geval
zestien van de 136 beschreven verwer
kingsprocessen aangepakt', vertelt Den
Heten. 'Die zijn samen goed voor zo'n 70
procent van de verwerkingskosten.' Van
Berkel: 'We zijn bijna klaar met het maken
van een implementatieplan. Daardoor heb
ben we een goed beeld van de consequen
ties voor personeel, functies en procedures.
Per 1 november begint de echte invoering.'
Autonoom Oerlemans: 'Dit is pas het
begin als het gaat om besparingsmogelijk
heden in de organisatie. Er ligt nog een gi
gantisch potentieel open. Alle Rabobanken
zijn autonoom, maar de autonomie mag niet
tot verspilling leiden. De klant mag er
niet de dupe van worden. Je moet
zorgen, datje voor hem het voorde
ligste produkt kunt leveren. Daarom
moet je telkens zaken aanpassen.'
Den Heten: 'Een bank moet au
tonoom zijn naar haar markt en klan
tenkring. Niet in het naar eigen goed
dunken toepassen van kosten en sys
temen. Nu blijkt, dat er veel verschil
lende verwerkingsprocessen zijn en
dat leidt tot verspilling.' Van Berkel:
'We moeten als banken niet allemaal
steeds het wiel uitvinden. Je kunt
best zaken van elkaar overnemen.
Misschien is het anders dan jouw me
thode, maar kijk er eens kritisch naar.
Voegt jouw manier zoveel meer toe,
dat het zoveel meer mag kosten?'
