Efficiency
zal zo'n 2.500
arbeids
plaatsen
besparen
band
'In grote delen van de wereld zie
je dat de malaise in bankenland
toeslaat, ook in landen om ons
heen. Ongetwijfeld zullen we ook
in Nederland daarmee te maken
krijgen. De groei is eruit en je
kunt steeds minder uit de markt
halen. De markten zijn verdeeld.
Daarom moeten we iets aan de
kosten doen.' Aan het woord Jim
Schütz, hoofd van de stafgroep
Organisatie. 'Door efficiënter wer
ken kunnen plaatselijke banken
samen jaarlijks meer dan f 170
miljoen besparen. Dat is nodig
om als organisatie weer soepel
te kunnen functioneren.'
Nummer 14/27 juli 1992
Vorig jaar verrichtte organisatiebureau
McKinsey een onderzoek naar de mo
gelijkheid om in het Nederlandse be
talingsverkeer te komen tot een nauwere sa
menwerking bij de verwerking van euroche
ques en eurocards. Ook gebaseerd op de
kennis van een Nederlandse bank die cen
traal werkt, gaf McKinsey aan, dat de Rabo
bank f 100 miljoen kon besparen door het
centraal verwerken van acceptgiro's en bank
giro's. 'Die bewering was zo'n uitdaging, dat
het directiecomité van het Werkgebied Aan
gesloten Banken besloot dit te laten onder
zoeken en bewijzen', zegt Schütz.
Meer produkten Vijf plaatselijke ban
ken tekenden in voor het project, waaruit zou
moeten blijken welke besparingen mogelijk
zouden zijn. Het onderzoek ging verder dan
alleen het betalingsverkeer. De verwerkings
processen van vijf produkten werden onder
de loep genomen: betalen, sparen, financie
ren, verzekeren en beleggen. Schütz: 'Op
basis van het kostenonderzoek bij die plaat
selijke banken hebben we gekeken hoe de
kosten liggen als je praat over bijkantoor,
hoofdkantoor en Rabobank Nederland. En
we hebben de kosten zichtbaar gemaakt over
de produkten. Ook hebben we gekeken of de
verwerking op de plaatselijke bank van die
vijf produkten kon worden verlegd van het bij
kantoor naar het hoofdkantoor. En voor beta
len van het hoofdkantoor naar Rabobank Ne
derland. Uit het onderzoek bleek, dat de di
recte kosten, personeel en administratie,
van die vijf produkten voor de hele organisa
tie zo'n f 1,8 miljard bedragen.'
Analyse Schütz en zijn collega's heb
ben de processen gevolgd, van de klant die
aan de balie komt, het invullen van een for
mulier tot en met de uiteindelijke afwikkeling.
'We hebben stroomschema's getekend en
tijd gemeten. Al die schema's hebben we
naast elkaar gelegd. Toen bleek bijvoorbeeld
dat het openen van een spaarrekening bij
bank A twee keer zo lang duurt als bij bank
B. Dergelijke verschillen geven aan dat er
een besparingspotentieel aanwezig is.'
Extra krediet Waarop valt er te bespa
ren? Schütz geeft een voorbeeld: 'In de
KTS/KIK-omgeving, dus in het rekening-cou
rantsysteem, bestaat de mogelijkheid om
een dispositieruimte in te bouwen van
f 500,-. Dat is als het ware een onzichtbaar
extra krediet. Uit het onderzoek bleek, dat
maar één van de vijf banken die f 500,- had
ingebouwd. Dat resulteerde in 15 procent
minder afwijzingen bij opnames en overboe
kingen. Bovendien bleek, dat die werkwijze
geen oninbare vorderingen opleverde. Ande
re banken werkten niet op die manier en had
den daar allemaal een andere reden voor.
Maar het invoeren ervan bespaart heel wat
werk.'
Cassettes tellen Nog een voorbeeld.
'De inhoud van nachtkluiscassettes wordt
vaak door twee mensen geteld', aldus
Schütz. 'Als alles klopt, wordt de inhoud over
gedragen aan de kassier, die vervolgens ook
met een tweede persoon alles opnieuw telt.
Een andere bank geeft de cassette meteen
door aan de kassier, die in de kasbox de helft
telt. Een collega neemt de andere helft voor
z'n rekening. Opgeteld moet het kloppen. Dat
bespaart de helft van de tijd en het effect is
hetzelfde.'
Offerte als akte 'We hebben ook geke
ken wat er bij de proefbanken aan ideeën
leefde. Zo vindt één van de banken, dat als
het centraal verwerken van bankgiro's en
OLA's nog twee jaar op zich wachten. Per jaar
zouden dus zo'n 1.000 arbeidsplaatsen ver
vallen. Nu verlaten door natuurlijk verloop
jaarlijks 2.800 mensen de bank. Getalsmatig
is er dus geen probleem.'
Probleemloos 'Wel moeten we een gro
tere terughoudendheid betrachten bij het
aannemen van mensen', stelt Schütz vast.
'En we moeten hogere kwaliteitseisen stel
len aan mensen op functies die later eventu
eel komen te vervallen. Als je zo'n dynamiek
in de doorstroom hebt, dan moet het moge
lijk zijn mensen op te leiden en te herscholen
zodat ze op de juiste plaats komen. Als ban
ken zich dat eenmaal bewust zijn, dan lost
het probleem, veroorzaakt door het verlies
van arbeidsplaatsen, zich binnen nu en twee,
driejaar op.'
Bewijzen Schütz en zijn mensen heb
ben nu opdracht gekregen te bewijzen, dat bij
de vijf proefbanken de besparingen daadwer
kelijk kunnen worden gerealiseerd. Daarvoor
hebben ze tot en met oktober de tijd. Als dan
blijkt, dat de besparingen kunnen worden ge
haald, komt het groene licht om de organisa
tie uit te nodigen om deel te nemen aan het
project. Daarnaast wordt binnenkort bij vier
andere Rabobanken hetzelfde onderzoek
verricht om te kijken of de planning van het
project werkt.
Unieke kans Hoe gaat het project, als
het sein op groen staat, verder? 'Als we op
de top van onze prestaties zijn, willen we met
vierentwintig teams van twee man bij de
plaatselijke banken aan de slag zijn', rekent
Schütz voor. 'Die teams worden samen
gesteld uit mensen die werken bij het Werk
gebied Aangesloten Banken van Rabobank
Nederland. Daardoor kunnen we gedurende
het hele project ongeveer 250 mensen uit
je voor een lening of een hypotheek
een offerte maakt, je die meteen als
akte kunt gebruiken. Mits natuurlijk ju
ridisch juist ingevuld en ondertekend.
Als je een offerte ook gebruikt als
akte, kun je veel administratieve han
delingen besparen.'
Brainstormen De projectgroep
heeft met de vijf banken gebrain
stormd over mogelijke verbeteringen
en besparingen. Dat leverde ongeveer
180 ideeën op. Schütz: 'Die hebben
we geschoond en er bleven veertig
goed uitvoerbare ideeën met forse be
sparingen over. De ideeën hebben we
getoetst bij produktmanagers en bij de
banken die aan het onderzoek deelna
men. Slechts een enkel voorstel bleek
niet te kunnen en is door het team bij
gesteld. Alle voorstellen heeft het
team doorgerekend op besparingen en het
bleek dat we daarmee gemiddeld 10 procent
op personeel konden besparen. Op organisa
tieniveau kwamen we tot een netto bespa
ring op de personeels- en administratiekos
ten van zo'n f 170 miljoen. Dat wil zeggen na
aftrek van alle noodzakelijke voorzieningen
en investeringen. Dat bedrag staat ongeveer
gelijk aan 2.500 arbeidsplaatsen.'
Verloop Welke gevolgen hebben die be
sparingen voor de werkgelegenheid? Schütz:
'Éénderde van de voorstellen kon meteen
worden gerealiseerd, zoals het anders tellen
van cassettes. Weer een ander deel heeft te
maken met automatiseringsplannen die over
twee tot drie jaar klaar zijn. En tenslotte laat
Schütz: 'De bank Nijmegen was door de regiodirectie als
proefbank aangereikt als zeer rendabele bank, waar toch
eigenlijk geen besparingen meer gevonden zouden kun
nen worden. Toch konden we in Nijmegen f 1,1 miljoen
besparen.
Eindhoven de aangesloten banken van bin
nen laten zien. Een unieke kans!'
'We geven geen handboek uit', legt
Schütz uit. 'Dan pakt men de krenten eruit
en laat men de arbeidsplaatsen misschien
ongemoeid. Nee, je moet samen met de ban
ken de besparingen zichtbaar maken, de ta
ken uit elkaar trekken, taken anders samen
voegen, de resterende taken aan functies
toedichten en de aldus ontstane leegloop als
formatie afvoeren. We zien het daarom als
een integraal pakket waarop de banken kun
nen intekenen. Op die manier denken we
eind '94 ongeveer 400 banken te hebben be
geleid en zal zo'n 70 procent van de bespa
ringen zijn binnengehaald.'
