Veel regionale
belangstelling voor
personeelsontwikkeling
Rabo
band
Tien jaar is de Caar actief. In die tijd is het één en ander tot stand
gebracht. Op dit moment is de Centrale Adviesraad Arbeidsaange-
legenheden Rabobankorganisatie nauw betrokken bij het perso
neelsontwikkelingsbeleid. De regiocommissie Rotterdam vond het
tijd om haar achterban daarover eens uitgebreid bij te praten. Dat
gebeurde, met succes, tijdens een druk bezochte bijeenkomst in
de Maasstad. Zestig banken gaven acte de présence.
Nummer 6/25 maart 1992
Vertegenwoordigers van plaatselijke
banken uit de regio Rotterdam lie
ten zich onlangs informeren over het
personeelsontwikkelingsbeleid. Ruim twee
honderd leden van ondernemingsraden en
personeelsvertegenwoordigingen reageer
den positief op een uitnodiging van de regio
commissie van de Caar om zich te laten
voorlichten over de stand van zaken. Het re
giokantoor Rotterdam was te klein om het
gezelschap onderdak te bieden. Daarom
werd uitgeweken naar het Groothandelsge
bouw in de Maasstad. Ongeveer de helft
van de banken uit de regio had spontaan
een vertegenwoordiger gestuurd. De ande
re helft komt later aan de beurt.
Twee doelen De bijeenkomst in Rot
terdam diende twee doelen. In de eerste
plaats wilde de regiocommissie van de Caar
wat meer duidelijkheid geven over het per
soneelsontwikkelingsbeleid. In de tweede
plaats vond de commissie het tijd worden
wat meer aandacht te vragen voor de activi
teiten van de Caar en vooral ook voor zich
zelf. Ook dat laatste lijkt geslaagd. Uit de
zaal kwam zelfs nadrukkelijk de behoefte
naar voren om méér te worden betrokken bij
het werk van de Caar. Ook zou de regiocom
missie méér overleg moeten plegen met
haar achterban. 'Steeds weer terugkoppe
len naar de achterban is niet werkbaar', al
dus Bob Kagenaar. 'Totaal zijn erzo'n zestig
mensen direct of indirect bij de Caar betrok
ken. ledereen kan bij z'n vertegenwoordiger
in de regiocommissie terecht.' Kagenaar is
voorzitter van de werknemersdelegatie van
de Caar.
Veranderingen De regiocommissie had
adjunct-regiodirecteur Arthur van Looij uit
genodigd om iets te vertellen over het the
ma van de bijeenkomst, het personeelsont
wikkelingsbeleid. Toen Van Looij bij de orga
nisatie kwam, stond er nog in veel stukken:
De juiste man op de juiste plaats. 'In die tijd
werd er iemand gezocht met bepaalde kwa
liteiten. Voldeed je aan die eisen, dan kreeg
je die baan. En je hield die baan. Je had
enorm lange dienstverbanden, ledereen
vond dat goed. In de markt scoorden we er
mee. In feite was het een baan voor het le
ven. Aan alles was gedacht. We hadden een
redelijk salaris, goede arbeidsvoorwaarden,
allerlei regelingen. Je kon gewoon niet weg,
zo goed was het.'
Vastlopen Van Looij werkte een aantal
jaren als bedrijfspsycholoog bij Rabobank
Nederland. 'Daar heb ik mensen begeleid
die vastliepen. Zij hadden vaak wel iets bij
geleerd, maar alleen wat ze voor hun eigen
functie nodig hadden. Ze richtten zich niet
op een verdere ontwikkeling van hun carriè
re. Ais de hele maatschappij, onze eigen in
frastructuur en ons bankvak zo sterk in ont
wikkeling zijn, dan is het niet zeker of het
morgen nog allemaal hetzelfde is als van
daag. Het beleid van blijven zitten waar je
zit, past daar niet in.'
Kwaliteiten De ontwikkeling van de
organisatie hangt af van de mensen die er
werken. Zij bepalen of de Rabobank succes
vol is. Van Looij: 'ledereen heeft zijn kwali
teiten. Als er energie in mensen wordt ge
stopt, dan zul je zien dat ze allerlei talenten
blijken te hebben, die ze zelf niet vermoe
den. Daarom moetje in mensen blijven in
vesteren. Op die manier blijft de kwaliteit
van mensen zich ontwikkelen. Dat is een
zaak van de bank, maar vooral ook van de
mensen zelf.'
Belangrijk traject Henk de Vries, vice-
voorzitter van de regiocommissie en lid van
de Caar, leidde de bijeenkomst in Rotter
dam. Ook hij stelde vast, dat personeels
ontwikkeling een belangrijk traject zal wor
den. 'Het is noodzakelijk om de Rabobank
organisatie met haar medewerkers in een
gezond klimaat door de negentiger jaren te
leiden. De maatschappij verandert en de
Rabobankorganisatie moet mee verande
ren. Kijk naar de vergrijzing van de mede
werkers. Oudere medewerkers moeten zin
vol aan het werk kunnen blijven en uit de ar
beidsmarkt moet jong bloed worden aange
trokken. Door de fusies bij andere banken
zal de concurrentie toenemen. De organisa
tie zal daarop alert moeten kunnen blijven
reageren.'
Managementstijl 'Ook is er sprake
van fusies en schaalvergroting binnen onze
eigen organisatie', signaleerde De Vries. 'De
rentemarge staat onder druk. De automati
sering zet door. Het niveau van de werk
zaamheden komt op een hoger peil. Kort
om, er komt heel wat op ons af. Maar wat
betekenen al die veranderingen voor de me
dewerkers van de Rabobankorganisatie?
We moeten denken aan verbreding en ver
groting van onze kennis. Mobiliteit zal nood
zakelijk zijn om een baan bij de bank te be
houden. De managementstijl zai moeten ver
anderen. Die moet zich kenmerken door
openheid, overleg en overtuiging, ledereen
zal bij de ontwikkelingen worden betrokken.'
Kringsgewijs Eén van de onderdelen
van het personeelsontwikkelingsbeleid is
de interne arbeidsmarkt. Daarin wordt bijge
houden welke vacatures er zijn en aan de
andere kant kunnen medewerkers zich in
schrijven als ze een andere functie zoeken.
Duidelijk werd, dat nog niet iedereen ervan
op de hoogte is hoe de interne arbeidsmarkt
werkt. 'Dat staat in een brochure', meldde
Bob Kagenaar, behalve voorzitter van de
werknemersdelegatie van de Caar ook lid
van de regiocommissie. 'Als het goed is, is
die bij alle banken beschikbaar, zeker bij de
banken die ermee aan de slag gaan.'
Meer instrumenten De interne ar
beidsmarkt is maar een onderdeel van het
personeelsontwikkelingsbeleid.
Van Looij liet de aanwezigen
een kijkje nemen in de gereed-
schapkist, die vol zit met perso
neelsontwikkelingsinstrumen
ten. Zo kan de inzetbaarheid
van medewerkers worden be
vorderd met interim manage
ment, de interne arbeidsmarkt
en tal van opleidingsmogelijk
heden. Personeelsmanagement
kan, met het verbeteren van be
oordelingsgesprekken en het
introduceren van functiefami
lies, een nieuwe impuls krijgen.
Nieuwe managementopleidin
gen moeten leiden tot verho
ging van de kwaliteit van het
management. Aan de instroom
van gekwalificeerde arbeidskrachten wordt
meer dan voorheen aandacht besteed. Om
ook de gezondheid van de mensen in de or
ganisatie op peil te houden, is er een reeks
van mogelijkheden voorhanden met bijvoor
beeld de HulpLijn Rabobank, het periodiek
onderzoek en gezondheidspromotie.
De Caar is nauw betrokken bij het perso
neelsontwikkelingsbeleid. Maar uiteindelijk
moet het bij de banken gestalte krijgen.
Rabobank Nederland ontwikkelt de hulpmid
delen. Het management van de plaatselijke
bank beslist uiteindelijk of ze worden ge
bruikt. Kagenaar: 'Als ondernemingsraads
lid of als personeelsvertegenwoordiger zit u
minimaal één keer per jaar met uw directeur
aan tafel. Dan wordt er gesproken over visie
en beleid. Over wat er met de mensen bij de
bank gebeurt. Daarbij zijn openheid, overleg
en overtuiging nodig om te komen tot een
goed personeelsbeleid. Dat gaat vaak niet
zomaar, daar moet je als medewerker ook
zelf wat aan doen.'
Een aandachtig gehoor voor adjunct-regiodirecteur Van Looij bij
de regiocommissie Rotterdam van de Caar.
