Rabobank Maastricht:
'Voor actiever bankieren moet
je voorwaarden scheppen'
Rabo
band
Het vestigingennet van de Rabobank Maastricht is in de jaren
zeventig opgebouwd vanuit de gedachte dat de bank dicht bij de
mensen moet staan. Sindsdien is er in het bankieren veel veran
derd, vooral door de automatisering. Dat resulteerde in een
afnemend bezoek aan de bank. Mensen werden ook mondiger en
stelden andere eisen. Dat vraagt een nieuwe manier van bankie
ren. Daarvoor moet er bij de bank een heleboel veranderen. Hoe
pakte Maastricht dat aan?
Nummer 2/27 januari 1992
m m u e hebben in onze beleidsnota
89/92 geschreven, dat we het
ff W aantal kantoren kritisch wilden
gaan bekijken', steekt onderdirecteur Be
drijfsvoering Cor Jongen van wal. 'We had
den tien kantoren, wilden dat aantal vermin
deren en de resterende kantoren uitbouwen.
Dan moet je goed kijken wat de alternatie
ven voor de klanten zijn. Is er dan geen bank
meer in de buurt of komt er een nieuw kan
toortwee straten verderop met dezelfde me
dewerkers?' Huub Nijhuis, onderdirecteur
Commerciële Zaken: 'Uiteindelijk hielden we
zes kantoren over. Nu is ons kantorennet bij
na zodanig, dat we voor bedrijven en particu
lieren de toekomst aankunnen. Een nieuwe
vestiging op het Ceramique-terrein moet ons
vestigingennet completeren.'
Opleiden Nijhuis: 'Met alleen verande
ringen in je kantorennet kom je er niet. De
mensen moeten er ook klaar voor zijn. De ja
ren negentig vragen een ander soort mede
werker dan de jaren tachtig. Vorigjaar zijn we
dan ook zeer actief geweest met opleidin
gen. ledereen, van hoog tot laag, heeft in het
voorjaar een commerciële training gevolgd.
Dat betekende een forse aanslag op de ca
paciteit. Daarin hebben we ook duidelijk ge
maakt dat de nieuwe strategie iets is dat wij
zelf willen, maar dat ook de markt dat van
ons eist. Dat betekent een andere manier
van werken met nieuwe uitdagingen voor ie
dereen.'
Sturing 'De aanwezige kennis en kun
de kunnen op een andere manier worden ge
bruikt', stelt Jongen: 'Bij Bedrijfsvoering
wordt de cijfermatige registratie bijgehouden
van wat er allemaal op de bank gebeurt. Tot
nu toe werd daar niet actief over geadvi
seerd naar het commerciële bedrijf, terwijl je
die gegevens kunt gebruiken als sturings
middel. Uitcijfers kun je bijvoorbeeld conclu
deren, dat het beter is de komende tijd voor
al variabele leningen uit te geven, in plaats
van tien jaar vast. Als het een cliënt niet uit
maakt, probeer dan een produkt te verko
pen, dat voor de balans zo gunstig mogelijk
is. Mensen die cijfermatig goed zijn onder
legd, kunnen ontwikkelingen zien aanko
men. Zo kun je kansen en gevaren wellicht
eerder onderkennen.'
Automatisering Nijhuis: 'Datzelfde geldt
voor andere zaken. Automatisering bijvoor
beeld. Je wordt overladen met nieuwe
programma's. Vaak wordt een programma
halen. We hebben daar streefgetallen voor
bepaald. Zo is de vrijblijvendheid eraf. In
1990 hebben we het een keer bescheiden
geprobeerd met één produkt, de koopsom
polis. In 1989 hadden we er 80 verkocht en
we vonden dat dat er toch wel 125 moesten
zijn. Elk kantoor deed z'n best en het is ge
lukt. De eindverantwoordelijkheid lag bij de
afdeling Verzekeringen. Het maakt niet uit of
men ze daar direct afsluit of op de kantoren.
Als het streefgetal maar wordt gehaald. Na
tuurlijk valt het wel op als een kantoor nooit
afsluit en de andere altijd wel. Dat is het
voordeel van cijfers. Daar leer je veel van.
Ook hebben we vorig jaar de actie 'eentje
meer' gehad. Probeer per klant één dienst
meer af te zetten. Dat kan een reisverzeke
ring zijn, maar ook het aanzetten van een
klant tot gea-gebruik. Het komt eigenlijk alle
maal neer op een actievere opstelling naar
de klant toe.'
Werkgroepen Jongen: 'De markt vraagt
gedropt bij de afdeling
waarvoor het is ontwik
keld. Als het meezit, wordt
de diskette in de gleuf ge
stopt. Maar dan is het
meestal op. Nu wordt ge
werkt aan een betere im
plementatie. Het commer
ciële bedrijf is afhankelijk
van dit soort hulpmidde
len. Als de relatiebeheer
ders en anderen zich niet
druk hoeven maken om de
balans en de automatise
ring, kunnen zij zich rich
ten op de kern van hun
werk, het adviseren van re
laties en daarmee het ver
kopen van produkten en
diensten.'
Marktinventarisatie 'Belangrijk voor
het plannen van activiteiten voor de komen
de jaren is het in kaart brengen van het
werkgebied', aldus Jongen. 'We hebben dat
voor de particulierenmarkt laten doen door
de kantoorbeheerders. Die kennen hun
werkgebied. Zij weten waar hun klanten wo
nen en kunnen dat vertalen naar de hele
straat of wijk. Zo breng je vrij nauwkeurig de
consumenten in beeld. Een paar maanden
later kwam Rabobank Nederland met een
geautomatiseerd programma voor dat doel!
Ons beeld werd daardoor bevestigd.'
Achterstand Nijhuis: 'We merkten, dat
we een behoorlijke achterstand hadden in de
betere segmenten. Daar gaan we wat aan
doen. In het beleidsplan 92/95 hebben we
dat vastgelegd. We hebben cliënten die in
een hoog consumentensegment thuishoren,
maar door hun beperkte dienstenafname bij
ons in cliëntgroep 4 zitten. We gaan proberen
de dienstverlening naar de betere cliënten uit
te breiden, maar we gaan bovendien nieuwe
relaties aanboren. Dat geldt ook voor de be-
drijvenmarkt. Daar is een start gemaakt met
acquisitie. Bedrijven reageren positief als wij
ons willen komen voorstellen.'
Eentje meer 'We hebben de kantoor
houders gevraagd om voor de komende ja
ren aan te geven hoe ze denken dat hun
cliëntenbestand er uit gaat zien', vertelt Nij
huis. 'Dat is vastgelegd in het beleidsplan.
Vervolgens hebben we een commercieel ac
tiviteitenplan gemaakt, om de gestelde uit
breiding van de marktaandelen te kunnen
Nijhuis (I) en Jongen: 'Met het nieuwe kantorennet kunnen we de toe
komst aan.
steeds meer van ons. Dat betekent dat we el
kaar nodig hebben. Het gaan naar een actie
vere advisering is iets wat we samen moeten
doen. Als vervolg op het opleidingstraject zijn
vanuit de medewerkers werkgroepen opge
zet, om aan de praktische kant van de kwali
teitsslag te werken. Die behandelden allerlei
aspecten van het bankieren, van de inrich
tingvan de bankhal en wel of niet bedrijfskle
ding tot telefoonbeantwoording en postbe-
handeling. De rapportage is binnen, de bal
ligt nu weer bij ons. De inbreng van medewer
kers vinden we heel belangijk. Je moet niet
alles van bovenaf opleggen.'
Relatiebeheer Nijhuis: 'We willen het
persoonlijke P/E-relatiebeheergaan aanpak
ken. Bekeken wordt nog vanuit welke afde
ling dat zal gaan gebeuren. Relatiebeheer
Bedrijven doen we al jaren. Tot voor kort ge
beurde het gedeeltelijk bij de kantoren. In de
praktijk bleek dat actief relatiebeheer van
posten door de kantoorhouders er vaak bij
inschoot. Zij hebben de handen vol aan het
leiden van het kantoor en aan het adviseren
en begeleiden van particulieren. We hebben
dat relatiebeheer dus gecentraliseerd.'
'We hebben nu een aantal condities ge
regeld, het kantorennet geherstructureerd,
de markt in kaart gebracht', stelt Jongen.
'Nu gaan we aan het werk om marktaande
len omhoog te krijgen door een gestructu
reerde marktaanpak. We komen nu, na een
hele tijd van zaaien, in de fase van het oog
sten. Nu zal moeten blijken of we het voor
werk goed hebben gedaan.'
