Rabo
band
:jïU
I
Nummer 1/13 januari 1992
De kijk op
van
De kijk op van
Klaas Veen (I), algemeen directeur Schretlen
Co NV.
De strijd om de vermogende particulier zal
zich in 1992 en volgende jaren verder ver
scherpen. Door een actieve produktontwikke-
ling hebben banken, verzekeraars en beleg
gingsmaatschappijen gezorgd voor een enor
me toename van het aantal produkten voor
deze doelgroep. Honderden beleggingsfond
sen alleen al in Nederland en talloze fiscaal-
vriendelijke spaar- en verzekeringsprodukten
zijn de afgelopen jaren geïntroduceerd. Van
wege de benodigde produktspecialistische
kennis bij de adviseur, is de cliënt in veel ge
vallen ook produktgewijs geadviseerd. In toe
nemende mate blijkt, dat de onderlinge sa
menhang tussen de diverse vermogenscom
ponenten ontbreekt. De cliënt zelf, noch de
diverse adviseurs, beschikken over voldoen
de inzicht in de totale financiële positie van
de cliënt. Ik verwacht een toenemende be
hoefte bij de cliënt aan een portefeuillebena
dering bij het beheer van alle relevante vermo
gensbestanddelen, te beginnen bij relaties in
de P/E-segmenten.
Een professionele accountmanager, die be
schikt over alle relevante informatie, zal het
relatiebeheer voor deze cliënten dienen te
verzorgen. De beschikbaarheid van up to
date en flexibele informatiesystemen geldt
daarbij als randvoorwaarde. De toegang tot
een netwerk van specialisten is evenzeer van
eminent belang. Op basis van de bij Schretlen
Co aanwezige mogelijkheden op dit terrein
voorzie ik voor 1992 en volgende jaren goede
mogelijkheden voor de Rabobankorganisatie.
Gezamenlijk met de aangesloten banken en
IRIS zal Schretlen Co zich de komende ja
ren inzetten om de ruim 70.000 relaties in de
P/E-segmenten, die hun beleggingszaken bui
ten de Rabobankorganisatie hebben onderge
bracht, ook op dat terrein voor onze organisa
tie te winnen.
Hans Veldman, directeur Bankzaken Rabo
bank Westfriesland-Oost.
De Rabobank Westfriesland-Oost is op 1 juli
1991 ontstaan uit een fusie van vijf lokale
banken. Hoewel de juridische en bestuurlij
ke fusie op deze datum tot stand kwamen,
zijn de banken tot op heden vrijwel blijven
functioneren als voordien. De administratie
ve fusie, alsmede het opzetten van de nieu
we organisatie, zal gefaseerd plaatsvinden
in de eerste helft van 1992. In die zin nadert
voor de medewerkers een drukke en span
nende periode. Uitgangspunt bij de nieuwe
Kees Voogt, directeur Centrale Dienst Perso
neel.
Vanaf 1990 is er veel energie gestoken in het
personeelsontwikkelingsbeleid. En dat ver
oorzaakt beweging en verandering. Zijn al die
veranderingen in het personeelsmanagement
nu echt nodig, kun je je afvragen. Ja, want ons
sociaal beleid was
Igoed, maar het
f moet béter, of lie
ver gezegd an
ders. Om in de
ipÉ«| égt. komende jaren de
concurrentie aan
te kunnen, is een
efficiënte en kwa-
hoogwaar-
dige organisatie
r nodig, die de bes-
I te produkten en
En die worden ge
leverd door mensen, onze medewerkers. Dus
zal het komende jaar mede in het teken staan
van een personeelsmanagement waarin ver
breding en verdieping van het kennisniveau
grote aandacht moet krijgen. En daarbij zal
ook belangrijk zijn, dat de mobiliteit in functie
en werkplek echt een rol gaat spelen. Het is
daarbij mijn vaste overtuiging dat we ons
werk in de komende jaren niet met steeds
meer mensen kunnen gaan doen. Sterker
nog, voor 1992 zal de groei in de personeels
omvang tot stilstand moeten komen. En in de
jaren daarna zal het nodig kunnen zijn, dat we
met minder medewerkers verder moeten. Is
dat bedreigend? Nee, dat is het niet. In de
eerste plaats niet, omdat alleen al het natuur
lijk verloop per jaar groter is dan de totale ver
wachte afname in vijf jaar. Vervolgens ont
staan ervoor velen ook nieuwe kansen, waar
bij de Interne Arbeidsmarkt een belangrijke
rol kan spelen. Maar daarbij zullen wij over en
weer ook verplichtingen op ons moeten ne
men. Veranderingen zullen van ons allen de
nodige flexibiliteit vragen. Juist ook als voor
iemand persoonlijk de verandering moeilijk is.
Maar bij ongewijzigd beleid zullen de moeilijk
heden voor velen zeker niet minder worden.
We moeten de organisatie voor klanten en
medewerkers gezond houden. En daarvoor is
moed en doorzettingsvermogen nodig. Dat
wens ik ons allen in 1992 toe!
organisatie is, dat de klan
ten worden bediend vanuit
de lokale vestigingen. Met
deze keuze voor plaatselijk
bankieren worden de oor
spronkelijke kantoren de
verkooppunten van de
bank met een eigen afzet-
verantwoordelijkheid. Lo
gistieke ondersteuning,
alsmede kwalitatieve on
dersteuning bij de afzet
van produkten, zal plaats
vinden vanuit de centrale
vestiging, waarbij bewust
is gekozen voor de naam
Dienstencentrum. Dit Dien
stencentrum zal worden
gebouwd in het hart van de economische ac
tiviteiten in West-Friesland: het Agri Busi
ness Complex, nabij de veiling WFO. Als de
banken dan na de zomervakantie ook admi
nistratief en organisato
risch zijn samengevoegd,
ontstaat er weer tijd en
ruimte voor het bewerken
van de markt.
Het is daarbij belangrijk
als eenheid naar buiten te
treden, hetgeen van de
medewerkers een grote
mate van flexibiliteit en
aanpassing zal vragen.
Hoewel ik nog slechts
kort op deze bank werk
zaam ben, merk ik dat alle
medewerkers zeer gemo
tiveerd zijn om deze fusie
tot een goed eind te bren
gen. Daardoor zullen wij
ons kunnen presenteren als een professio
nele en commerciële bank. Alleen op die wij
ze kunnen wij onze coöperatieve doelstelling
waarmaken.
