Pand
'Het is gewoon een andere
manier van denken'
Nummer 20/21 oktober 1991
dat als je collega's zien dat er over die za
ken wordt nagedacht, ze er zelf ook enthou
siast voor worden. Mensen die eerst met
een grote boog om automatisering heenlie
pen komen nu van alles vragen.' Hofland
vult aan: 'Het gevaar is wel dat als mensen
merken dat ze problemen op informatise-
rings- en automatiseringsgebied kunnen
aangeven èn dat die worden opgepakt, ze
direct vragen: kunnen we dit en dat ook niet
even meenemen? Het gevaar ontstaat dan
dat je ongestructureerd met teveel dingen
tegelijk bezig bent.'
ledereen Het PIA-project moet duide
lijk maken dat informatisering iedereen bin
nen de bank aangaat. Van Berkel: 'Men kijkt
bij de kreten informatisering en automatise
ring al snel naar de afdelingen bedrijfsvoe
ring of beheerstechnische zaken. Het com
merciële stuk doet in ieder geval direct een
stapje terug. Zo van: We horen het wel. Je
moet duidelijk maken dat dat een essentië
le gedachtenfout is. ledereen moet en kan
bij PIA aangeven wat ze nodig denken te
hebben om goed te kunnen functioneren.'
Andere stoel Tielen: 'Tijdens het pro
ject zeggen we vaak: Denk nu eens niet di
rect aan de uitvoering. Probeer dat naar
Chris Janssen (39) werkt sinds 1968 bij de Rabo
bank Ubbergen en bij de Rabobankorganisatie.
Heeft diverse functies op administratief gebied ver
vuld. Is momenteel hoofd Beheerstechnische Zaken.
Marco Hofland (26) is sinds twee-en-een-halfjaar in
dienst van de Rabobank Barneveld. Was eerst hoofd
van de financiële administratie. Momenteel is hij
hoofd bedrijfsvoering en binnen de bank coördinator
van het PIA-project.
achteren te schuiven. Zet eerst eens op pa
pier watje wilt gaan doen, hoeveel het gaat
kosten, wat de doorlooptijd moet zijn. Dan
pas gaan we zeggen: Is het uitvoerbaar?'
Van Berkel beaamt: 'Het is inderdaad heel
belangrijk datje van die uitvoeringsstoel af
komt en boven de materie gaat staan.'
Andere manier Hofland: 'Ga niet di
rect concreet met de oplossingen aan de
gang. Probeer de collega's er eerst van te
overtuigen dat, als er zaken op het gebied
van informatisering moeten worden aange
pakt, ze dat moeten doen in die en die stap
pen en daar dat en dat in moeten meene
men. Het is gewoon een andere manier van
denken. Onze informatiseringsadviseur zei
altijd: Je moet minimaal twee of drie alter
natieven hebben als oplossing. Dat dwingt
jezelf dus tot meer nadenken over het pro
bleem. En ik kan echt zeggen dat we bij
onze bank inderdaad anders zijn gaan wer
ken.'
Meer ideeën 'Dat is mijn ervaring
ook', zegt Janssen. 'Je betrekt er nu meer
mensen bij. Zo van: Hoe kijk jij hier tegen
aan. En hoe meer mensen, hoe meer
ideeën. Een probleem blijkt soms heel an
ders te liggen dan het zich in eerste instan
tie aandient.' Van Berkel: 'Je hebt het in fei
te over de bloedbanen van de bank. En die
kun je niet los zien van elkaar.'
Contacten Aan het PIA-proef-project
namen vier groepen van acht banken deel.
Elke groep werd begeleid door een informa
tiseringsadviseur van het regiokantoor. 'Wat
ik zelf ontzettend plezierig heb gevonden is
het contact met collega-banken', vertelt
Hofland uit Barneveld. 'Je bent met acht
banken op hetzelfde moment met hetzelfde
project bezig. Je kunt met elkaar afstem
men: Hoe heb jij dit gedaan? Ook na de bij
eenkomsten heb ik nog weieens een colle
ga gebeld.' Janssen: 'Dat is waar. Je proble
men worden herkend. Een ander heeft
soms al een oplossing. Je hoeft niet voor de
tweede keer het wiel uit te vinden.'
Tijdpad Van Berkel is het niet hele
maal eens met zijn gespreksgenoten: 'Ik
vind dat niet essentieel voor PIA. Dat is al
tijd het geval als je mensen van dezelfde
disciplines bij elkaar brengt. Wat ik sterk
vond, was de indeling van het project en de
tijdlijn die is uitgezet. Wantje moet ontzet
tend oppassen dat het niet uitloopt, dat het
niet verzandt. Dat is bij PIA van te voren
goed in beeld gebracht. Er waren meetpun
ten en afspraken. Want er is altijd wel er
gens een probleem.' Hofland: 'Zo'n tijdslijn
is ook een voorwaarde vind ik. Zeker als je
betrokkenheid binnen de bank wilt behou
den. Mensen verwachten op een gegeven
moment iets terug voor hun inbreng. Dat
vind ik heel reëel.'
Onderzoek In Barneveld bevalt de
werkwijze goed. Hofland: 'Wij zagen dat er
veel meer lijn moest komen in alle appara
tuur en toepassingen en dat er commercieel
gezien veel meer moest worden uitgehaald.
We zijn toen een onderzoek gestart om te
kijken hoe we in de toekomst met onze au
tomatiseringsapparatuur verder moeten.'
Bewust Tielen merkt op: 'Jullie heb
ben het nu heel duidelijk over het uitvoe
ringstraject. Maar een belangrijk stuk is het
eerste deel: Wat wil je en voor wie. Hoeveel
tijd is daarvoor nodig en welke apparatuur
hoort daarbij. En daarop kan dan door het
management ja of nee worden gezegd.' Van
Berkel: 'Dat eerste deel is inderdaad heel
belangrijk. Als men zich echt bewust is wat
er gaat gebeuren, is men ook meer gemoti
veerd.'
Maximaal Zoals altijd zitten er ook
aan de PIA-medaille twee kanten: 'Soms
moetje toch weieens kunstgrepen uithalen
om zaken voor elkaar te krijgen', meent Van
Berkel. 'Want als de werkdruk binnen de
bank omhoog gaat en de mensen krijgen
niet genoeg terug voor hun inspanningen,
dan kan de betrokkenheid minder worden.
Bij ons ging PIA spelen rond de tijd van be-
grotingen, marketingplannen, enzovoorts.
Het managementteam werd maximaal aan
gesproken. We dachten: Als het ons onder
deze omstandigheden lukt, dan moet het al
tijd kunnen.'
Invloed Het PIA-project heeft invloed
op de manier van werken, de houding en de
cultuur binnen de bank. Tielen: 'Dat bete
kent, dat het een project is dat moet wor
den gedragen door de hele bank. Sowieso
door de staf van de bank. Anders is het ge
doemd te mislukken.' Janssen: 'Volgens mij
heb je al een stuk acceptatie als je de men
sen er in het voortraject bij betrekt.' 'Dan
moetje ze ook vertellen wat het kost', vult
Hofland aan. 'Wees daar ook eerlijk in: Het
kost zoveel tijd. Bij ons is dat gelukkig wèl
geaccepteerd. Maar neem duidelijk alle as
pecten mee die aan het project zitten.'
Eigen situatie 'Dat is zo', zegt Van
Berkel. 'Theoretisch is men het al snel met
elkaar eens. Wie zou dat niet zijn. Maar als
je de theorie gaat vertalen naar de praktijk
en de mensen met de neus op de feiten
drukt, dan kan het verhaal wel eens anders
worden. Het is natuurlijk ook afhankelijk van
de situatie op de bank zelf. Maar er gaat erg
veel tijd inzitten. En er is op een bank nog
meer te doen. Je moet het goed inbedden in
de andere activiteiten.'
Kost veel tijd Hofland: 'Ik wil toch
echt het tijdsbeslag nog eens onderstre
pen. Het wordt in het begin ook wel gezegd,
maar ik denk dat het negen van de tien
mensen is tegengevallen. Het kost enorm
veel tijd. Zeker voor een hoofd bedrijfsvoe
ring. Want hoewel het PIA-project binnen de
hele bank moet worden gedragen, is hij toch
wel de motor.' Janssen: 'Ik heb andere col
lega's laten weten dat ze niet aan PIA moe
ten beginnen als er andere grote projecten
lopen zoals een verbouwing of een fusie. Je
kunt het er niet zomaar bijdoen.'
Janssen: 'Als ik naar de toekomst kijk,
dan denk ik dat de deelnemers aan het PIA-
project een andere manier van werken en
denken krijgen. En dat dat ook een automa
tisme wordt. Van het direct naar een oplos
sing zoeken, stap je vanzelf af.' Als de ban
ken overgaan tot de invoering van LAURA
kunnen ze veel profijt hebben van de kennis
en vaardigheden die ze in het PIA-project heb
ben opgedaan. 'En vergeet niet', sluit Tielen
af, 'het is geen tijdelijk project. Een bank
moet zich de vragen die ze nu stelt, over een
jaar weer stellen. En over twee jaar weer. Het
is geen tijdelijk project, het blijft doorlopen.
Ook dat is professionalisering.'
