r
Rabo
band
ontwikkelingen en trends 1990
Sociale
'Niet alleen gebeurtenissen in de
wereld om ons heen maakten 1990
tot een bewogen jaar, ook in de Ne
derlandse financiële wereld waren
er grote veranderingen. De fusies
NMB-Postbank, inmiddels gevolgd
door de fusie met Nationale Neder
landen, en ABN AMRO zijn daarvan
de meest sprekende voorbeelden.
Ook voor de Rabobankorganisatie
was 1990 het jaar van een aantal
belangrijke stappen op weg naar de
toekomst: de fusie met Interpolis,
de samenwerking met Robeco en
de samenwerkingsovereenkomsten
met Crédit Agricote en de CERA,
maar ook de verdere uitbreiding van
het buitenlandse vestigingen net. Ik
denk dat er voor de nabije toekomst
geen heel grote bewegingen meer
te verwachten zijn. Na de indikking
tot drie sterke partijen is een grote
fusie in Nederland niet echt meer
denkbaar. Wel is te verwachten dat
nu nog zelfstandige banken en ver
zekeraars zich bij één van deze drie
grote blokken zullen aansluiten. In
vergelijking met de twee andere gro
te banken zijn wij in de markten die
voor ons van belang zijn -met uit
zondering van de wholesalemarkt-
groot genoeg. Als wij ons werk goed
blijven doen en met name onze kos
ten beheersen, dan kunnen we de
strijd zonder enige twijfel aan. Bij de
grote bedrijven valt een toenemen
de belangstelling te signaleren voor
onze bank. De fusie ABN AMRO
doet nogal wat bedrijven richting
Rabobank kijken, omdat men alter
natieven zoekt. Het is logisch dat
wij daarop ingaan. En mede door de
nieuwe dealingroom van het Centra
le Bankbedrijf hebben we ook onze
bewerking van de professionele
markten kunnen versterken.
Wereldwijd kwamen banken in een
minder goed daglicht te staan door
verliezen en andere problemen.
Maar wij hebben door de jaren heen
een beleid gevoerd dat is gericht op
continuïteit in een relatie. Dus dat
blijven wij ook in de toekomst zo
doen: daar ligt onze kracht. Dat
past bij onze coöperatieve identiteit
en wij hebben daar uitstekende er
varingen mee.
drs. H. Wijffels, voorzitter
hoofddirectie Rabobank Nederland
'Geldautomaten, betaalautomaten,
telebankieren. Deze fenomenen zijn
inmiddels door het publiek gewaar
deerde onderdelen van de bancaire
dienstverlening. Maar het zijn ook
termen die hier en daar het beeld
oproepen van een bank waar appa
raten het werk overnemen van men
sen. Begrijpelijkerwijs leidt dit tot
vragen als: betekent dit dat er in de
toekomst minder mensen bij de
bank zullen werken en welke kwali
teiten moeten die mensen hebben?
Zeker binnen de Rabobankorganisa
tie was de balie van het bankkan
toor tot voor kort vrijwel het enige
kanaal voor de afzet van bankdien
sten. Op grond van ons uitgebreide
vestigingennet hebben we zelfs eni
ge tijd als slogan gehanteerd 'de
Rabobank is altijd dichtbij'. Het
bankkantoor zal ongetwijfeld een
belangrijke functie houden, maar
het is ook mogelijk anders 'dichtbij'
te zijn, zowel persoonlijk -bijvoor-
beeld bezoek bij de cliënt aan huis-
aisook steeds meer elektronisch,
denk aan Direct Service. Naast het
traditionele vestigingennet - dat ze
ker zijn waarde behoudt- zijn nieuwe
distributielijnen ontstaan, een ap-
paratennet en een elektronisch dis
tributienet. Toch verwacht ik dat de
kwantitatieve gevolgen voor het per
soneelsbestand beperkt zullen zijn.
In de uitvoerende, routinesfeer zal
zich een zekere daling van het aan
tal medewerkers voordoen, maar
dat zal voor een belangrijk gedeelte
gecompenseerd worden door nieu
we werkzaamheden en een toena
me van de omvang hiervan. In de
kwalitatieve zin zijn de gevolgen gro
ter. Het ontwikkelen en verkopen
van nieuwe produkten vraagt des
kundigheid. Nieuwe distributievor
men stellen hoge eisen aan het
kennisniveau van medewerkers en
aan hun vaardigheden om deze vor
men effectief te kunnen inzetten.
Hiermee wordt nog eens onder
streept dat het personeelsontwikke
lingsbeleid nu en in de komende tijd
ons aller aandacht meer dan ver
dient.
H. van den Broek,
hoofddirectie Rabobank Nederland
'De ondernemingsraad van Rabo
bank Nederland heeft in de afgelo
pen jaren een groot aantal advies
aanvragen voor ingrijpende en
noodzakelijke organisatieverande
ringen behandeld. Directoraten en
afdelingen verdwenen, Produktgroe-
pen, Strategie Business Activities
(SBA's) en Resultaateenheden ver
schenen. Decentralisatie, verzelf
standiging en platte structuren zijn
daarbij kernbegrippen geworden.
Wij krijgen bij de ondernemingsraad
steeds de vraag hoe wij aankijken
tegen al deze reorganisaties. Wij
zijn van mening dat een reorganisa
tie in een zeer vroeg stadium met
redenen omkleed aan de Raad
moet worden bekend gemaakt. Wij
hechten veel belang aan het aspect
werkgelegenheid. Daarbij gaat het
niet alleen om het aantal arbeids
plaatsen, maar ook om volwaardige
functievervulling. Men moet ons
echter niet zien als een soort vak
bond, die alleen de belangen van de
medewerkers behartigt. De doel
stelling van de ondernemingsraad is
evenwichtige belangenafweging van
de onderneming en van de in de on
derneming werkzame personen.
Want de medewerkers hebben baat
bij een goed functionerende organi
satie. Om de motivatie van mede
werkers die betrokken zijn bij een
reorganisatie te bevorderen, vinden
wij een aantal zaken zeer belangrijk.
Op de eerste plaats dienen de
medewerkers actief betrokken te
worden bij de probleemstelling en
moeten zij zo vroeg mogelijk op de
hoogte worden gebracht van veran
deringen. Hun kennis van de werk
processen dient te worden gebruikt
bij de veranderingen. Ook is het be
langrijk voldoende tijd te nemen en
niet alles tegelijk aan te pakken.
Hierdoor kan meer zorgvuldigheid in
handelen worden gerealiseerd. Gro
te nadruk leggen wij op openheid en
duidelijkheid: door communicatie
van boven naar beneden en omge
keerd.
G. Popma, voorzitter ondernemings
raad Rabobank Nederland
'De werknemersdelegatie van de
Caar neemt als uitgangspunt voor
haar functioneren de behartiging
van de belangen van alle in dienst
zijnde medewerkers. Afgaande op
de reacties uit het land heeft de
Caar in 1990 vooral gescoord op
verbetering van een aantal arbeids
voorwaarden. Voor de korte termijn
is dit gevoel begrijpelijk en herken
baar. Voor de lange termijn echter
zal moeten blijken of het perso
neelsontwikkelingsbeleid van on
misbaar meer belang is, dan de ge
boekte materiële 'succesjes'. Op
papier ziet dat beleid er prima uit.
We moeten echter zien te voorko
men dat we achteraf moeten con
cluderen dat het een papieren tijger
bleek te zijn. Wij hebben daarom
nadrukkelijk gevraagd om een acti
viteitenplan, en we zullen de voort
gang van de uitvoering hiervan
regelmatig toetsen. Niet minder be
langrijk is het bewustmakingspro-
ces bij iedereen binnen onze organi
satie, te beginnen bij de managers
van plaatselijke banken en Rabo
bank Nederland. Zij dragen de eer
ste verantwoordelijkheid voor het
personeelsmanagement. Niet al
leen de benodigde instrumenten
moeten daarvoor aangereikt wor
den, het management moet ook le
ren ermee om te gaan. Om een
draagvlak te krijgen voor de nood
zaak van gestructureerd perso
neelsontwikkelingsbeleid is ook be
wustwording bij alle medewerkers
van grote betekenis. We moeten
naar een bedrijfsklimaat waarin niet
de chef, maar het personeelslid
aandacht vraagt, nee eist, voor zijn
persoonlijke ontwikkeling. De Caar
zal niet alleen bij voortduring de uit
voering van het personeelsontwik
kelingsbeleid volgen, maar met de
zelfde intensiteit zullen wij ertoe
bijdragen dat alle collega's ervan
doordrongen worden dat ook de
eigen ontwikkeling dynamiek nodig
heeft. Wim Kan zong het al: 'Waar
gaan we in het nieuwe jaar naar
toe?' In elk geval naar een poging
om, in ieders belang, de Rabobank
organisatie met succes door de ko
mende decennium te leiden.
P. Liebregts. voorzitter
werknemersdelegatie Caar
