Personeels
planning:
van beleid
naar praktijk
Raho
band
Goede sfeer terug
Personeelsontwikkelingsbeleid,
personeelsmanagement en per
soneelsplanning zijn veel ge
hoorde begrippen binnen onze
organisatie. Voor menigeen zal
inmiddels ook duidelijk zijn wat
met die begrippen wordt be
doeld. Maar wat betekent de
vertaling van deze begrippen
naar de dagelijkse praktijk. Aan
het woord Jan Knijn, directeur
van de Rabobank Bennebroek.
'Medewerker
is de spin
in het web'
Sociale ontwikkelingen en trends
1990
Personeelsplanning kan in de praktijk
worden ingevuld voor de totale bank,
maar ook afdelingsgewijs. Het resul
taat van beide is een personeelsplan. De
Rabobank Bennebroek koos voor een afde-
lingsgewijze aanpak, te beginnen met de af
deling Particulieren. Knijn: 'Bepalend voor
deze keuze waren wat knelpunten die
zich op deze afdeling voordeden. Deze
manifesteerden zich met name op het ge
bied van een actieve benadering van de P/E-
segmenten. Toen ik in 1988 in Bennebroek
begon, waren er in de voorafgaande periode
veel wijzigingen geweest in de directie en de
staf. Dit had onrust veroorzaakt en ook de
cliënten waren hun vertrouwde aanspreek
punt binnen de bank kwijt. Mijn eerste taak
luidde dan ook: Breng de sfeer terug en zorg
dat de cliënten weer graag naar onze bank
komen voor een goed advies. Dat is prima
gelukt, maar het in goede banen leiden van
de stroom werkzaamheden die daaruit
voortkwam, leverde een probleem op.'
Kwaliteit succes Sociaal beleid en
ondernemingsbeleid zijn rechtstreeks aan
elkaar gekoppeld. Wanneer wordt gekozen
de nadruk op een bepaald segment van de
markt te leggen, zal eerst de organisatie
binnenshuis geregeld moeten zijn. Het is
niet aan te raden een vraag op te roepen die
vervolgens niet goed kan worden beant
woord. Goed gekwalificeerd personeel be
paalt mede het succes van het commercië
le beleid. Om die personele bezetting te op
timaliseren is een personeelsplan nodig.
Hierin worden acties en maatregelen be
schreven om van de huidige naar de ge
wenste situatie te komen. Dit kan betrek
king hebben op bijvoorbeeld het opleidings
niveau, de ambitie en mogelijkheden van de
medewerkers.
Opleidingsniveau Knijn over het perso
neelsplan: 'Je start met het invullen van de
individuele gegevens van de medewerkers,
waarbij gevolgde opleidingen en diploma
niveau zichtbaar worden. Vervolgens inven-
tariseer je de huidige functies op de afde
ling en maak je een inschatting hoe dit aan
tal in de planperiode zou moeten zijn. Ook
geef je aan welke functies zullen ontstaan
als gevolg van het voorgenomen beleid. Na
de beschrijving van de functies worden de
ingevulde gegevens van de medewerkers af
gezet tegen de functie-eisen. Op basis van
de geconstateerde verschillen tussen func
tie-eisen en de kennis en vaardigheden van
de medewerkers worden opleidingsacties
geformuleerd die verschillen verkleinen,
dan wel elimineren. In overleg met de mede
werkers wordt een individueel actieplan op
gesteld. Daarin worden de te volgen oplei
dingen en cursussen vermeld. De medewer
kers ervaren dit als positief. Het verschaft
namelijk duidelijkheid en geeft richting aan
de eigen ontwikkeling. De medewerkers
worden zo in staat gesteld te blijven vol
doen aan de steeds hogere eisen. Ik vind
wel, dat een goede ondersteuning en bege
leiding van de medewerker belangrijk is voor
de realisatie van de gestelde doelen.'
Kernvragen Personeelplanning geeft
antwoord op een aantal kernvragen. Die vra
gen zijn onder meer: Waar staan we nu met
onze bank en met onze medewerkers? Wel
ke ontwikkelingen staan ons in de planpe
riode te wachten? Hoe spelen we daar op in
en wat zijn daarvan de consequenties voor
de personele bezetting? Het personeels
plan stelt de bank in staat op structurele
wijze de vragen te beantwoorden. Knijn:
'Voor onze bank in Bennebroek betekent
dit, dat wij qua organisatie en personele be
zetting in staat zijn de toekomst met ver
trouwen tegemoet te zien. Uit de functio
neringsgesprekken kwam heel duidelijk
naar voren dat openheid over het te voeren
beleid en de betekenis daarvan voor ieder
individueel, werd gewaardeerd.'
Thema-tweedaagse Van januari tot en
met maart 1991 hebben 1.200 managers
van Rabobank Nederland en plaatselijke
banken de thema-tweedaagse 'Personeels
management' bijgewoond. Ook de heer
Knijn was één van de deelnemers. 'Op die
bijeenkomst hoorde ik van collega's, dat zij
bang zijn voor de hoeveelheid werk die per
soneelsplanning met zich mee zou brengen.
Natuurlijk vraagt de inventarisatie van de in
dividuele gegevens tijd. Maar alle gegevens
zijn beschikbaar op de bank en door de af
delingshoofden te verzamelen. In de prak
tijk is dat binnen overzienbare tijd te doen.'
Vervolg 'Ik werd op de thema-tweedaag
se aangenaam verrast door het vervolg op
personeelsplanning, namelijk potentieelbe-
oordeling en belangstellingsregistratie. Im
mers, als manager kun je ideeën hebben
over de mogelijkheden van medewerkers,
maar natuurlijk heeft de medewerker daar
zelf ook zo zijn gedachten over. Om tot een
optimale afstemmming te komen, praat je
daar dan samen over. Een ander interes
sant nieuwtje, waar ik op de bijeenkomst
kennis mee maakte, was het instrument
'functiefamilies'. Hiermee kun je een mede
werker op weg helpen, die bijvoorbeeld aan
geeft een beheerstechnische functie te wil
len, maar niet weet wat er op dat gebied
aan mogelijkheden zijn.'
Medewerker staat centraal 'Eigenlijk
zie ik het zo: De medewerker is de spin in
het web en via de draadjes wordt aangege
ven welke richting iemand opwil. Maar het
centrale gegeven is de medewerker zelf. Ik
wil nu niet beweren dat wij dadelijk een mo-
delbank zullen zijn, waar alles perfect is ge
regeld. Maar met personeelsplanning breng
je in kaart waar je als bank naar toe wilt.
Voor de medewerkers schept dit duidelijk
heid over hun functioneren in de toekomst.
En daarmee zijn we denk ik al een heel stuk
op de goede weg.'
Directeur Knijn: 'Ik vind een goede ondersteuning en begeleiding van de medewerker belangrijk.
