'1990 was een jaar
met twee gezichten'
I
10v^v
TV"**
Rabo
band
'1990 was een jaar met verschillende gezichten', zei hoofd
directievoorzitter Wijffels tijdens de nieuwjaarsbijeenkomst van
Rabobank Nederland. 'Het begon met hoop in Oost-Europa. Maar
helaas is het door de Golf-crisis ook een jaar van vrees geworden.
Ook voor de organisatie was het een jaar met twee gezichten. In
het eerste halfjaar was er sprake van een sterke winstgroei, maar
in de tweede helft zwakte die duidelijk af, vooral als gevolg van de
versnelde kostenontwikkelingen. Per saldo vind ik toch, dat 1990
een heel behoorlijk jaar is geworden'.
Gang van zaken in 1990
Groei baten versus
bedrijfskosten en bruto winst
V'
N
1986 1987 1988 1989 1990 1991*»
Jaarlijkse groei aantal
personeelsleden
Kerncijfers 1990
Nummer 1/14 januari 1991
n 1990 zette de Rabo-
bankorganisatie belang
rijke stappen om haar
positie in het snel veranderde
landschap van financiële in
stellingen te handhaven en te
versterken', aldus Wijffels.
'De fusie met Interpolis en de
samenwerking met Robeco
betekenen een verbreding van
onze dienstverlening. Ook erg
belangrijk waren het aangaan
van samenwerkingsovereen
komsten met Crédit Agricole
en de CERA, de uitbreiding
van het buitenlandse vestigin-
gennet en de vormgeving van
het nieuwe personeelsontwik
kelingsbeleid.'
Ontwikkelingen De groei
van de bedrijfsomvang is vorig
jaar op een hoog niveau geble
ven. Wijffels: 'Het eerste half
jaar was een voortzetting van
de typische hoogconjunctuur
van '89, met een grote kre-
dietvraag en een sterke groei
van de middelen. Bij de plaat
selijke banken lag de groei
van de uitzettingen op onge
veer hetzelfde niveau als in '89. De toena
me van de (spaar)middelen was zelfs bedui
dend groter. De ontwikkeling van de provi
siediensten was duidelijk minder, vooral
door de teruggelopen belangstelling voor ef
fecten. De kredietverlening door Rabobank
Nederland kende in binnen- en buitenland
een behoorlijke groei. In het buitenland heb
ben we onze beleidslijn voortgezet om zo
snel mogelijk naar goede levensvatbare po
sities te streven. Dat betekende kosten-
groei, maar gelukkig ook een verbetering
van het resultaat. In eigen land konden we
de vruchten plukken van de fusie ABN-
Amro. Er is bij het grote Nederlandse be
drijfsleven een toenemende belangstelling
Sterke groei kredietverlening 8
Forse aanwas toevertrouwde middelen 9
Afzwakking provisiediensten 5
Versnelling kostenstijging 9
Minder groei bruto resultaat 5
Bruto resultaat inclusief Interpolis 9
mutaties t.o.v. vorig jaar)
14
1
r Kosten X11M\
6
4 1 Jr.
o Baten^^f
n
-2 m
4 Bruto winst
-R
1986 1987 1988
1989 1990 1991
Baten 3,5
Kosten 6,4
Bruto winst -2,2
exclusief Interpolis
3,8
2,3
7,0
6,7 7,7
4,0 5,5
12,3 11,9
Raming
7,6
8,8
5,5
6
9
1
om zaken met ons te doen. Mede door de
nieuwe dealingroom hebben we ook onze
bewerking van de professionele markten
kunnen versterken. Dus voor
wat betreft het activiteiten
niveau is 1990 een uitstekend
groei-jaar geweest.'
Kostenstijging De andere
kant van de medaille wordt ge
vormd door de gestegen kos
ten. Dat kwam door de op
grond van de CAO gestegen
kosten per medewerker, maar
vooral door de groei van het
personeelsbestand met 1.500 mensen,
waarvan 1.250 bij de plaatselijke banken.
Wijffels is erg van die groei ge
schrokken. 'Zo'n ontwikkeling
kunnen we ons de komende ja
ren niet blijven permitteren.
Dat moetje ook zien in relatie
met andere banken, waar men
mede door fusies bezig is de
verhouding tussen bedrijfsvo-
lume en aantal medewerkers
te verbeteren. Het ziet er naar
1986
1.425
1987
629
1988
554
1989
1.199
1990
1.500
uit, dat we de komende tijd met de perso-
neelsgroei een pas op de plaats moeten
maken en je kunt je zelfs afvragen of we de
personeelsaantallen van nu ook de komen
de jaren nog volledig nodig zullen hebben.
De totale groei van de werkgelegenheid in
het bankwezen in Nederland is gerealiseerd
bij de Rabobank!'
1991 Wijffels verwacht voor dit jaar
een lager groeitempo van de economie in
Nederland en de omringende landen. Dat
zal merkbaar zijn in de investeringen. Voor
de Rabobank betekent dat dan een rem op
de groei van de uitzettingen en dus op de
toename van de bedrijfsomvang. Wijffels:
'Naast de al genoemde sterke kostenstij
ging vormt de hoge rentestand een factor
die de gang van zaken bij de bank zal beïn
vloeden. Vrijwel de hele groei van middelen
is vorig jaar gerealiseerd in het segment de
posito's. De gemiddelde verkrijgingsprijs is
daardoor behoorlijk hoger geworden, met
als gevolg een druk op de rentemarge. Het
zal al met al dit jaar een hele hijs worden
om de resultaten van '90 te overtreffen.
Dus wat dat betreft kondigt 1991 zich aan
als een relatief moeilijk jaar.'
Kosten/baten Het wordt vooral een
jaar waarin op de kosten moet worden ge
let. Wijffels: 'De baten zullen dit jaar lager
uitkomen dan vorig jaar. Zet daarnaast een
stijging van de kosten en het resultaat is
een bruto winst die hopelijk nog net iets
groeit. Kostenbeheersing wordt in 1991
het motto. Dat geldt voor de plaatselijke
banken én voor Rabobank Nederland. We
moeten er naar streven de doelmatigheid
op te voeren en alle kosten kritisch te be
kijken. Bij Rabobank Nederland worden de
afdelingen inmiddels afgerekend op hun ei
gen inkomsten en uitgaven. De begrotingen
moeten sluitend zijn. Ook zullen we kosten
van interne afdelingen meer gaan vergelij
ken met externe aanbieders van diensten.
(1989)
Uitstaande kredietverlening
f 125
(116)
mrd.
Toevertrouwde middelen
f116
(106)
mrd.
Balanstotaal
f192
(172)
mrd.
Baten
f 5,6
(5,2)
mrd.
Kosten
f 3,6
(3,3)
mrd.
Bruto resultaat
f 2,0
(1.9)
mrd.
(1989)
(9)
(8)
(13)
(5)
(12)
Moeten we bepaalde zaken nog in eigen
huis houden of uitbesteden? Ook gaan we
nog kritischer kijken naar de kosten van
nieuw beleid. Wordt daaraan geld besteed,
dan moet er met iets anders worden ge
stopt.'
'We hebben als organisatie wel voor he
tere vuren gestaan', besloot Wijffels. 'We
zijn een succesvolle coöperatieve organisa
tie met een lange traditie. Ik denk dat we
met onze gezamenlijke inzet ook de uitda
gingen van de toekomst aan kunnen.'
