Een goede
boekhouding
belangrijk
voor
personeels
planning
Raöo
band
Een donderdagochtend in Noord-
wijk. In Hotel Oranje zijn de deel
nemers van de thema-tweedaag
se 'Personeelsmanagement' in
kleine groepjes druk aan het dis
cussiëren. De managers van de
plaatselijke banken en van een
heden van Rabobank Nederland
buigen zich over personeelsplan
ning en trachten tot gezamenlij
ke oplossingen te komen. Hoe
zinvol is zo'n bijeenkomst voor
de dagelijkse praktijk?
'Investeren in mensen.
Nummer 24/17 december 1990
y ij het maken van beleidsplannen
■K neem je daarin vanzelfsprekend
■V het onderdeel personeelsplanning
op.' Aan het woord deelnemer aan de twee
daagse drs. Hans Erdmann, directeur van de
Rabobank Amersfoort-Hoevelaken. Een ech
te 'eye-opener' vindt hij deze dagen niet.
'Maar wat ik wel zeer waardeer, is datje met
collega's, die in een ongeveer gelijke situ
atie werkzaam zijn, van gedachten kunt wis
selen. Vaak hoor je een bevestiging van wat
je zelf ook doet en soms denk je: 'Zoals die
ander het doet, zo had ik dat nog niet beke
ken.' Z'n collega drs. Evert-Jan de Bouter
van de Rabobank Haarlem-Bloemendaal be
vestigt dit. 'Als het onderwerp van deze bij
eenkomst nieuw voor ons zou zijn, dan zou
er iets niet kloppen met de communicatie
binnen onze organisatie. Ik vind ook de infor
mele contacten een belangrijk onderdeel
van dit soort bijeenkomsten. Je ontmoet
nieuwe mensen en je hoort altijd weer iets
nieuws.'
Doelstellingen Het systematisch wer
ken aan personeelsmanagement staat tij
dens de tweedaagsen centraal. Hierbij moet
meer inzicht worden verkregen in het perso
neelsontwikkelingsbeleid en wordt een over
zicht aangereikt van hulpmiddelen die even
tueel kunnen worden gebruikt. Eén van die
hulpmiddelen is personeelsplanning. De
Bouter zegt hierover: 'Eigenlijk ben ik niet zo
gelukkig met het woord personeelsplanning.
Het wekt de indruk dat je een uitgewerkt
plan hebt voor de toekomst. Wat ik belang
rijk vind, is duidelijk inzicht hebben in wie er
in de bank zitten, hoe ze functioneren, wat
hun wensen en mogelijkheden zijn en wat de
personeelsbehoefte binnen de bank is.' Erd
mann vult hem aan: 'Een correcte boekhou
ding is inderdaad belangrijk. Daarnaast
moetje aan het begin van een bepaalde pe
riode goede afspraken maken met de men
sen. Je moet daarbij niet alleen naar de
functie kijken, maar ook naar de persoon.
Die afspraken moeten worden gestructu
reerd, zodat de ontwikkelingen constant
kunnen worden gevolgd. Wij zijn daar bij
onze bank nu mee bezig. De medewerkers
reageren er zeer positief op. Wantje schept
een stuk duidelijkheid. Natuurlijk voorkom je
hierdoor niet alle problemen, maar je kunt ze
nu wel eerder signaleren en tijdig aan een
oplossing werken.'
Veranderingen 'Je kunt inderdaad niet
zeggen hoe een lokale bank of een eenheid
binnen Rabobank Nederland er
over een aantal jaren uit zal zien',
aldus Henny Geukers, plaatsver
vangend hoofd Financiële Markten
van het Centrale Bankbedrijf.
'Maar je moet een beleid uitstippe
len voor de komende drie a vier
jaar. Daarin moet de richting wor
den uitgezet waar je als organisa
tie heen wilt, welke organisatie
structuur daarvoor nodig is en wel
ke werkzaamheden er moeten wor
den verricht. Dan kun je de daarbij
behorende functies aangeven en
formuleren aan welke kwalificaties
de mensen moeten voldoen.'
Opleidingen Bij Rabobank Ne
derland vinden de laatste tijd veel
reorganisaties plaats, ook binnen
het Centrale Bankbedrijf. Geukers: 'Onze
eenheid is momenteel volop in beweging en
groeit sterk. Wij weten nu niet hoe er over
tien jaar tegen ons wordt aangekeken. Dit
betekent dat je nu niet ongelimiteerd men
sen kunt aantrekken voor bepaalde func
ties. Je moet je als verantwoordelijke ma
nager voortdurend afvragen of de mensen
die je binnenhaalt over een aantal jaren ook
geschikt zijn voor andere functies in onze or
ganisatie. Dit houdt ook in dat er continu in
de mensen moet worden geïnvesteerd in de
vorm van opleidingen of het opdoen van
werkervaring. Gelukkig biedt onze organisa
tie de mensen volop mogelijkheden. Kijk bij
voorbeeld voor opleidingen maar eens naar
de uitgebreide studiegids.'
Doorstromen Hoe denken de plaatselij
ke banken over opleiden en doorstromen?
'Ik vind dat dit ook samenhangt met de ren
tabiliteit van de bank', aldus De Bouter. 'Wij
zijn een arme stadsbank met minder moge-
lijkheden op dit gebied.' Erdmann: 'Daar
naast zie je ook dat wij mensen met een
HBO-opleiding aanstellen, die dan na een
aantal jaren weer vertrekken omdat zij el
ders een hogere functie kunnen krijgen. Het
is vervelend om goede mensen te laten
gaan, maar toch denk ik dat je het moet
doen, want anders frusteer je die mensen
wellicht.' De Bouter signaleert ook het pro
bleem van ouderen die blijven zitten en jon
geren, die na verloop van tijd vertrekken,
omdat er binnen de bank geen doorgroeimo
gelijkheden zijn.
Speciaal project 'Wij hebben op onze
bank het zogenaamde verstarrings-project',
verklaart de Bouter, 'met iedereen in functie
groep 5 of hoger voeren wij loopbaange-
sprekken naast de gebruikelijke functione
ringsgesprekken. Er komen heel wat veran
deringen op ons af op het gebied van bijvoor
beeld cliëntbediening, automatisering, cliën
ten die hogere eisen stellen en minder kan
toren. Wij bespreken in het project hun wen
sen en mogelijkheden binnen de bank en kij
ken daarbij naar de toekomst. Hierbij komen
onderwerpen aan de orde als verandering
van functie of werkplek en de benodigde
opleidingen voor een andere functie. Daar
bij wordt ook naar mogelijkheden binnen
de Rabobankorganisatie gekeken. Deze ge
sprekken worden als positief ervaren en in
een aantal gevallen is al actie ondernomen.'
Investeren Drs. Frank de Werdt, pro
jectleider van de thema-tweedaagse Perso
neelsmanagement en werkzaam bij de Cen
trale Dienst Personeel: 'De meeste ma
nagers zijn, bewust of onbewust, altijd al be
zig met de medewerkers. Zij vormen immers
één van de belangrijkste middelen om als
bankbedrijf optimaal te kunnen functione
ren. Daarnaast gaat het om integratie, na
melijk personeelsmanagement in relatie tot
alle andere managementtaken. Dit is een
belangrijk gegeven voor het personeelsont
wikkelingsbeleid. Het eerste zwaartepunt
van dit beleid is het bevorderen van de in
zetbaarheid van de medewerkers. Dit houdt
in, dat de inspanningen van de organisatie
erop gericht moeten zijn om de mensen, die
nu binnen onze organisatie werken, ook in
de toekomst inzetbaar te houden. De uit
voering van dit beleid behoort tot de taken
van het lijnmanagement. Door middel van
de tweedaagsen trachten wij de managers
een handvat aan te reiken voor het toepas
sen van personeelsmanagement in de da
gelijkse praktijk.'
Evaluerende terugblik Onmiddellijk na
deze eerste tweedaagse is het projectteam
zich intensief bezig gaan houden met de op
merkingen uit de evaluatieformulieren. De
Werdt hierover: 'Uit de opmerkingen blijkt
duidelijk dat men zeer positief staat tegen
over het personeelsontwikkelingsbeleid. De
discussies en het bespreken met gelijk
soortige banken vond men zinvol. Uit de
evaluatie komt naar voren dat managers
vooral een uitdieping van beleid willen en
een bespreking van daarbij behorende in
strumenten. Dat is dan ook het aspect
waarop wij in de komende sessies al onze
aandacht zullen richten.'
Na afloop van de thema-tweedaagse 'Personeelsmanage
ment': v.l.n.r. De Werdt, De Bouter, Geukers en Erdmann.
