Je achterwand lijkt wel
een Chinese muurkrant
immer 6/23 maart 1990
trvolg van pagina 11
3 gang. Het belangrijkste deel van de
Kind wordt alvast voorbesproken: de
oepsdiscussies. In groepjes van zo'n
;ht personen zal over twee stellingen die
strekking hebben op het beleidsplan,
trokkenheid groot. De tijd, die voor de be
handeling van de eerste stelling is uitge
trokken, is aan de krappe kant. Toch ver
schijnen er op de flip-over-vellen, die bij ie
dere groep op tafel liggen, veel opmerkin
gen en antwoorden.
Tweede stelling In de pauze wordt
an het eind van de avond hing alle wijsheid aan de wand.
/orden gediscussieerd. Aan het eind van
Ie avond brengt iedere groep verslag uit
an de resultaten van de gesprekken. 'Die
;roepen zijn zo gekozen, dat daarin mede
werkers van alle werkgebieden vertegen
woordigd zijn. leder medewerker hoort
laardoor wat de meningen en opvattingen
'an andere afdelingen zijn', aldus Hütte.
Stellingen Twee keer zoeken de groe
ien die avond een rustige plek in het grote
3and aan de Markt. De bestuurskamer,
spreekkamers, de kamers van de directeu-
en en verschillende afdelingen bieden
slaats aan de discussiërende mensen.
Stelling één is eerst aan de beurt. Het is
een citaat uit het beleidsplan: 'In de parti-
Dulierenmarkt zullen we ons meer gaan
richten op het P- en E-segment. De advise
ring en de afzet van de complexere produk-
ten in deze segmenten zullen gaan plaats
vinden door produktspecialisten van het
hoofdkantoor. Met name dient hierbij ge
dacht te worden aan maatwerk op het ge
bied van beleggingen, woningfinancierin
gen en verzekeringen.'.
Discussies Op het papier, waarop de
stelling nog eens is genoteerd, staat de
vraag waarop een antwoord moet worden
gevonden. Deze heeft betrekking op de
consequenties die het beleidsvoornemen
heeft op het functioneren van de medewer
kers. Aspecten als de wijze van marktbena
dering, de openstellingstijden, de behande
ling van de overige cliëntsegmenten, de in
deling van de bankhal, de communicatie
binnen de bank en de positie ten opzichte
van bemiddelaars kunnen daarbij worden
betrokken. Het gaat er hier en daar en
thousiast aan toe. In alle groepen is de be
stelling twee bekendgemaakt. Enkelen
kenden hem al. Zij ontdekten vroegtijdig
dat deze op de achterkant van het vel pa
pier stond waarop ook stelling één te vin
den is. 'Binnen onze bank staat of valt het
bedrijfsresultaat met de kwaliteit van de
dienstverlening. Regelmatig komen er sig
nalen van klanten binnen, waaruit blijkt dat
aan de kwaliteit nog het één en ander kan
worden verbeterd.' Het gaat om klachten
die betrekking heb
ben op zaken als in
breuk op de privacy,
het onzorgvuldig om
gaan met adreswijzi
gingen, wachttijden,
het te woord staan
van cliënten en fou
tieve invoering van
verschillende trans
acties. De vraag
aan de discussie
groepen is, of zij vin
den dat deze klach
ten reëel zijn en of er
oorzaken aangewe
zen kunnen worden.
Dat alles leidt tot het
antwoord op de vraag:
kunnen en willen we
hierin verandering
aanbrengen, en zo ja, op welke wijze?
De gespreksleiders van de discussie
groepen moeten soms wel even wennen
aan de nuchtere en eenvoudige oplossin
gen. Moet je privacy-gevoelige papieren
zomaar op de balie laten liggen? De klant
ziet al snel waar het over gaat en dat kan
de bedoeling niet zijn. Bovendien wordt het
al snel een rommeltje. Leg gewoon een
map op de balie en stop daar die papieren
in. Een ander: 'Is het wel handig om tele
foon aan de balie te hebben? De telefoon
gaat altijd voor en de klant die staat te
wachten wordt er de dupe van.' Ook zo'n
opmerking is in de groep aanleiding voor
een uitgebreide discussie. Wat doe je als
de collega aan de andere kant van de tele
foon geen begrip heeft voor de situatie,
datje een klant voor je hebt? Die moet be-
gip hebben voor het feit dat je met een
klant bezig bent en moet het 'spel kunnen
meespelen'. Een ander merkt op dat routi
ne kan leiden tot bedrijfsblindheid. Ande
ren herkennen dat.
Plenaire discussie De groepen hebben
het eerste deel van hun taak achter de
rug. De twee stellingen zijn zo goed en zo
kwaad als het gaat besproken. Eén avond
lijkt te kort. Terug in de kantine is het de
beurt aan de woordvoerders van de groe
pen om de resultaten naar voren te bren
gen. Eén voor één doen deze vaak 'vrijwil
lig aangewezen' vertegenwoordigers, op
één vrouw na allemaal mannen, uit de doe
ken hoe hun groep over de stellingen
denkt. De achterwand van de kantine ver
andert langzaam in een 'Chinese muur
krant' vol flip-over-vellen. Tijdens de pre
sentatie kunnen de andere groepen vragen
stellen. Ook de directie haakt in. De be
trokkenheid van iedereen is groot.
Veranderingen Aan het eind van de
avond vat de directeur samen wat er zoal
boven tafel is gekomen. De meeste fouten
zijn terug te voeren op organisatorische
factoren en daar kan iets aan worden ge
daan. Daar is iedereen het mee eens. Een
andere conclusie is, dat de bank en haar
omgeving veranderen. De samenleving
wordt complexer en de concurrentie hevi
ger. De produkten worden veel ingewikkel
der. Het vraagt flexibiliteit van de organisa
tie van de bank én van de medewerkers
om de komende jaren tegemoet te kun
nen treden. De interne communicatie zal
veel aandacht krijgen, net als opleidingen
en training. Ook de cultuur van de bank is
Hutspot, boerenkool en zuurkool gaven de bank Almelo energie voor lan
ge discussies.
aan verandering toe, want een goede werk
sfeer is bepalend voor de mate van inzet
en samenwerking. Op dat alles sluit de
deelname aan een kwaliteits-traject goed
aan.
Na een drukke werkdag was de bank
Almelo een hele avond lang intensief bezig
met het beleidsplan en de consequenties
die het heeft voor de bank en de mensen
die er werken. Voldaan kijkt men terug op
alles wat er zich die avond afspeelde. Nie
mand stak z'n mening onder stoelen of
banken. Volgend jaar wordt de balans op
nieuw opgemaakt
