'Je moet heel secuur met
je medewerkers omgaan'
H
Rabo
band
Een voorbeeld uit de praktijk
Vier jaar geleden vond in West-Friesland de fusie plaats tussen
de bank Spierdijk en de éénmansbank Zuidermeer. Dat was voor
directeur Piet Borst een soort vingeroefening voor de fusie tus
sen Spierdijk en Westerkogge, die hij net achter de rug heeft.
Nummer 3/9 februari 1990
inhoudelijk nog weinig zeggen, maar wel
een stukje filosofie overdragen. Als ik er in
stap zijn er al bepaalde principe-afspraken
met een buurbank. Je moet dan kijken hoe
de individuele banken zijn opgebouwd, wel
ke afdelingen en functies er zijn en hoeveel
mensen er werken. De volgende stap is de
belangstellingsregistratie en potentieelbe-
oordeling. Wil men doorgaan in eenzelfde
functie of grijpt men deze kans aan om door
te stromen naar een andere functie. Ook
kijk je: hoe ziet de markt van de nieuwe
bank eruit? Hoe worden de relaties nu be
naderd? Zou dat anders moeten? De markt
is tenslotte zeer bepalend voor de wijze van
cliëntbediening en derhalve voor de inrich
ting van de organisatie. Daar komt een to
taalplaatje uit, dat moet worden ingevuld.
Eigenlijk bouw je een hele nieuwe bank op.'
Formatieplan 'We maken dan een zoge
naamd formatieplan', zegt Omerzu. 'Men
sen moet je dan nog geheel buiten be
schouwing laten. Als directeur ken je je ei
gen mensen, maar wat weetje van de men
sen van de andere bank. Angélique praat
met de verschillende banken, zodat een bui
tenstaander een totaalbeeld heeft van die
banken.' Van Poppelen: 'Dan heb je op een
gegeven moment voor een aantal functies
wellicht meerdere kandidaten. Er ontstaat
na de fusie een bank met een grotere om
vang, dat vraagt andere kwaliteiten. Je gaat
kijken: wat hebben we en wat hebben we
nodig? Kunnen er via stages en opleidingen
mensen klaar worden gestoomd voor een
functie? Soms houd je enerzijds vacatures
en anderzijds mensen over. Je probeert in
de nieuwe situatie zoveel mogelijk een nieu
we functie te zoeken, die aansluit bij de
kwaliteit van ieder persoonlijk. Essentieel
is: de juiste persoon op de juiste plaats. Is
er binnen de nieuwe bank geen oplossing,
dan bemiddelen we bij het zoeken naar een
functie bij een andere bank of een passen
de functie buiten de organisatie. Een fusie
biedt ook nieuwe kansen. Je blijft bij dezelf
de werkgever, maar je kunt zonder sollicite
ren en zonder uitdiensttreden van functie
veranderen. Het is vaak heel verfrissend.'
Omerzu: Meestal verloopt het hele fusie
proces goed, zowel voor de banken als voor
de medewerkers. Het is trouwens opmerke
lijk, dat banken die al een fusie achter de
rug hebben, eerder bereid zijn het proces
nog eens in te gaan, dan banken die dat
nog nooit hebben gedaan. Het aantal ban
ken in onze kring zou, denk ik, binnen een
jaar of vier wel gehalveerd kunnen zijn. Of
dat ook elders in Nederland zal gebeuren,
weet ik niet, maar toch... We zijn ons com
pleet aan het herstructuren. Dat wordt niet
bedacht in Utrecht of Eindhoven, maar het
komt door de vraag uit de markt, waar de
plaatselijke banken op inspelen.'
Verschillen Van Poppelen: 'Bij een fusie
vullen banken elkaar vaak heel goed aan.
De ene bank kan bijvoorbeeld op automati
seringsgebied veel verder zijn dan de ande
re, terwijl die weer uitstekende produktspe-
cialisten heeft. Dat soort zaken moet je
mixen. We proberen de sterke punten van
een bank te behouden en als het even kan
uitte bouwen.' Omerzu: 'Daarom zeggen we
ook altijd: bij het fusieproces van twee ban
ken is één en één drie. Dat is namelijk het
stuk toegevoegde waarde dat er uit moet
komen. Het geheel is meer dan de som der
delen.'
et voorbereiden van de fusie bij
de leden is heel belangrijk',
stelt Borst. 'Je moet ze lang
zaam aan het idee laten wennen. Mensen,
we draaien prima, het loopt allemaal uitste
kend, we groeien, niets noopt ons tot fu
sie. Maar we zitten met één groot pro
bleem en dat is dat er veel kennis zit bij
weinig mensen. Dan loop je grote risico's
bij vakanties en ziektes. Spierdijk was met
elf mensen te klein. Verbreden was nood
zakelijk.' De aanleiding tot de fusie was
het feit dat de directeur van de bank Wes
terkogge naar een andere bank ging. Borst:
'Je zet het ook voor jezelf op een rij. Ik ben
nu 50. De bank in Spierdijk zal het mijn tijd
wel uithouden, maar dan ben ik niet goed
bezig. We zijn steeds bergopwaarts ge
gaan, dat wil ik zo houden. Fusie is dan
een noodzakelijke stap.'
Beheerders Mijn bestuur was er ook
van overtuigd dat een fusie nodig was. Dan
ga je contacten leggen. Ook in Westerkog
ge was men enthousiast. De besturen za
gen mogelijkheden. Toen ging het vrij snel.
Eind februari vorig jaar was er een kennis
makingsbijeenkomst met de beheerders en
op 7 maart was er al een vergadering van
de fusiecommissie. De voorzitter van de fu
siecommissie is heel belangrijk. Die is een
soort beroeps-fusieregelaar. Hij weet zaken
duidelijk te brengen, maar met mogelijk
heid voor inbreng van twee kanten. Eind juli
waren we rond.' Er waren in totaal twintig
beheerders, dat aantal moest terug naar
twaalf. Borst: 'Binnen een uur was dat ge
regeld. Er was één directeur over. Toch
kwam in de zesde of zevende fusievergade
ring aan de orde wie de nieuwe directeur
zou moeten worden. Dat was een gekke er
varing.'
Borst: 'Een fusie betekent nieuwe kansen en
nieuwe uitdagingen.
Medewerkers 'De medewerkers heb
ben we al vroeg ingelicht', meldt Borst.
'Nog voor het eerste gesprek van de fusie
commissie. Het gaf een brok onzekerheid.
Wat gaat er gebeuren? Er kwam een werk
groep, die de personele kant van de fusie
ging bekijken. Die moest de mensen gaan
inschatten. Er was in Westerkogge een bij
zondere situatie. De tijdelijke directeur
daar kende de mensen niet goed. Het per
soneel was daarover zeer ongerust. Men
voelde zich niet afgevaardigd in de werk
groep. De medewerkers hebben toen na
drukkelijk verzocht om een vertegenwoordi
ger in de werkgroep. Dat hebben we uitein
delijk gedaan en het werkte positief. Toch
kwamen we voor moeilijke zaken te staan.
Je gaat het organisatieschema invullen,
mensen in vakjes plaatsen. Veel functies
zijn redelijk in te vullen, maar staffuncties
is lastiger. We wilden eerlijk zijn, dat kan
hard zijn. Als je denkt dat iemand niet op
een hoger niveau kan functioneren, moetje
dat zeggen en uitleggen. Een fusie geeft
nieuwe kansen én is bedreigend. Niet ie
ders wensen zijn te realiseren. We hielden
twee zware vacatures over. Natuurlijk gun
je iedereen het beste. Ik denk altijd: hoe
zou het zijn als ik daar zelf zat. Tevreden
personeel heeft zijn weerslag op de bank.
Het moeilijkste bij fusies zijn de mensen.
Het vele werk, dat bij fusies verricht moet
worden, is in de praktijk goed op te lossen.
Maar nogmaals: de medewerkers, daar
moetje zeer secuur mee omgaan. De juiste
persoon op de juiste plek, daar gaat het
om. Ben je te emotioneel met dit soort za
ken bezig, dan neem je een fout besluit.
Dat geeft later problemen voor de betreffen
de persoon en voor de bank. Je wilt mensen
een kans geven, maar het moet reëel zijn.
Dat vind ik moeilijke zaken. Maar, het mag
best moeilijk zijn, want dan ben je er langer
mee bezig en kom je tot een gedegen be
sluit. De werksfeer is nu prima. Men is te
vreden en opgelucht.'
Toekomstplannen Hoe gaat het verder?
'We streven naar één bank in de gemeente
Westerkoggeland. Het is belangrijk dat het
stap voor stap gaat. Je moet eerst wat rust
binnen de bank creëren. Een fusie werkt po
sitief naar twee kanten. Je wordt een ster
kere bank en je mensen krijgen nieuwe uit
dagingen. De officiële fusiedatum is 1 april.
Eén en ander kan helaas niet sneller admi
nistratief worden verwerkt door Rabobank
Nederland. Nu zijn we dus nog heel even
twee autonome banken, met gescheiden
administraties, colleges, jaarrekeningen en
begrotingen', besluit Borst.
