Hoe ziet de
bank er over
tien jaar
En mijn
afdeling?
En mijn
functie?
^sprek rond öe
W -gig
Ik
Rabo
band
Nederland vergrijst. Ook de ge
middelde leeftijd van de mede
werkers van de Rabobankorgani
satie stijgt, zij het in mindere
mate. Daarom wordt er wel ge
sproken over 'ontgroening', om
dat het aantal jongeren in ver
houding afneemt. Bij oudere me
dewerkers kan er verstarring
ontstaan omdat het eind van de
carrière in zicht is. Moet je voor
jezelf nog wel investeren in nieu
we ontwikkelingen? Aan de an
dere kant vraagt de organisatie
meer flexibiliteit. Is dat met el
kaar in tegenspraak? Een ge
sprek 'Rond de tafel' over een
onderwerp dat velen bezighoudt.
Nummer 2/26 januari 1990
Mensen uit de Rabobankorganisatie schuiven aan. Rond de tafel praten ze
over allerlei onderwerpen. Deze keer is het de vergrijzing. Wat heeft dat
voor consequenties en wat doen we er mee? Over zes weken is er een an
der onderwerp en zitten er andere mensen rond de tafel.
y nze gedecentraliseerde struc-
II tuur biedt een stuk veiligheid en
zekerheid', opent Klinkhammer
het gesprek. 'Dat betekent ook dat in een
groot aantal gevallen mensen heel lang de
zelfde functie vervullen, maar bovendien
met dezelfde collega's en dezelfde baas
optrekken. Als de resultaten dan goed zijn
en je kunt het een beetje bijsloffen, waar
om zou je dan zo snel in beweging komen.
Alleen, op een bepaald moment word je er
mee geconfronteerd. Als je baas uitvalt. Of
als de bank fuseert. Of als er Olivetti's ver
schijnen. Je kunt niet altijd aangeven, hoe
het er over twee of drie jaar precies uitziet.
Mensen, die erop attent zijn, staan er voor
open. Toch neemt het aantal WAO-ers ook
bij ons gestaag toe. Vaak zijn er psychische
omstandigheden waardoor men in zo'n si
tuatie terecht komt. Of je het nu opleiden
noemt of het werken aan houding en vor
ming, daarmee dienen we te voorkomen,
dat mensen vanwege ziekte of arbeidson
geschiktheid afvallen. Ik vind dat één van
de essentiële taken die we als organisatie
hebben. We hebben normen naar onze
klanten. Diezelfde verplichtingen hebben
we ook ten aanzien van onze medewerkers.
Veranderingen 'Alles verandert, het le
ven staat niet stil', stelt directeur Wolters
vast. 'Ik denk, dat je er niet bent door te
zeggen dat alles verandert. Dat geeft al
leen maar onzekerheid. Je zult aan moeten-
geven wat er precies verandert, wat er in
dat kader van iemand wordt verwacht en
welke hulp je verleent in de vorm van bij
scholing en opleiding. Dan geef je iemand
ook de gereedschappen om met die veran
derende situatie om te gaan. Dat vind ik ei
genlijk een basisvoorwaarde voor het creë
ren van veranderingen.'
Ervaring 'Bankervaring is natuurlijk een
groot goed', vindt organisatie- en perso-
neelsadviseur Klinkhammer. 'Maar op zeker
moment geldt de ervaring niet meer. Als je
te maken krijgt met een nieuwe technologie,
een nieuw produkt, of als je een nieuw seg
ment moet benaderen, dan is dat voor ié-
dereen nieuw. Het maakt dan niet uit of je
lang of kort op een functie zit. Maar hoe ligt
dan de verhouding tussen de mensen met
een andere vooropleiding die in een andere
cultuur zijn opgegroeid en de mensen die
kersvers van school komen? Hoe pakken
die laatsten de zaken aan? Je komt dan tot
de ontdekking, dat jongeren sneller in nieu
we situaties duiken dan mensen die vaak
vele jaren met veel inzet en trouw hun be
roep hebben uitgeoefend.'
Flexibiliteit Feddes is het niet hele
maal met Klinkhammer eens. 'Het is niet in
de eerste plaats een kwestie van leeftijd,
van ouder of jonger zijn. Het is meer een
kwestie van het soort ervaring dat men
heeft opgebouwd. De ene groep is inge
werkt in een langzaam veranderende orga
nisatie, kon goed meekomen, heeft veel
routine opgebouwd. Maar dan wel steeds
meer routine op een smal gebied. De ande
re groep is breder georiënteerd en vaak
breder opgeleid. Als je die twee groepen
naast elkaar ziet, dan kan iemand op routi
ne een ongelooflijk eind komen. Maar juist
op het moment dat taken veranderen en
nieuwe technologieën hun intrede doen,
loopt iemand met een smalle basis tegen
zijn beperkingen aan. Waar kan hij op terug
vallen? En dan komt de vraag: Hoe kunnen
medewerkers in de nabije toekomst op een
zinvolle manier aan het arbeidsproces blij
ven deelnemen? Ik denk dat er voor een
aantal mensen hele gewichtige keuzes ko
men. Hoe word ik voldoende breed inzet
baar om zinnig mee te blijven doen?'
Keuze in ontwikkeling De 'Groninger'
Deenik geeft een voorbeeld uit de praktijk:
'Er zijn medewerkers die meegegroeid zijn
met de kleine bank. Vanuit het specialis
me, eerste medewerker, zijn ze hoofd van
een afdeling geworden. Het is noodzakelijk
dat mensen zicht krijgen op de eigen kwali
teiten. Moet ik me ontwikkelen in leidingge
ven, wat ik eigenlijk niet zo leuk vind en
best moeilijk vind om te doen. Of moet ik
me toch gaan ontwikkelen op een specialis
me. Dat moet je met de mensen samen
gaan bekijken. Waar zitten mijn kwaliteiten.
Maar vaak wordt die keuze niet gemaakt,
omdat er aan een leidinggevende functie
Albert Feddes, beleidsmedewerker bij Instru
mentontwikkeling Personeel van de Centrale
Dienst Personeel. Heeft vanuit die functie
vooral te maken met het onderwijsoverleg.
Heeft bemoeienissen met HEAO's, MEAO's,
met Ecabo. Houdt zich bezig met doorstro
ming en opleidingsinspanningen die daarbij
passen. Dus het hele traject van scholing,
initiële scholing en uitgestelde scholing en al
les wat daar mee te maken heeft.
